Культура управления. Понятия и свойства

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

 

 

«Уральская государственная юридическая академия»

Институт прокуратуры

 

 

 

 

 

 

 

 

Доклад 

«Культура управления. Понятия и свойства»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка I курса

института прокуратуры 

группа 100В

Пашковская Ангелина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Екатеринбург

2012

Культура — это  уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый  в ходе исторического развития общества (страны) и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни.

Культура  управления — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.

Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.

Поскольку понятие  культура управления относится к  уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическимипотребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным  оценочным методом конкретного  вида и разновидности культуры управления является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается  уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную  базу, которая отражает высокий уровень  культуры управления.

Другим оценочным  методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для  примера покажем два из них.

Метод «полярных  культур». Для анализа той или  иной разновидности культуры управления необходимо: 
1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования; 
2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления — низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет  делать обобщения с помощью итоговых таблиц.

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям: 
— обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры; 
— лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Имея такие примеры  «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять»  их к собственной деятельности для  повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.

Другая разновидность  сравнительного метода — сопоставление  по определенным показателям (индикаторам) культуры управления «у них — у  нас». Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре управления. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения, во второй записывается то, что по данному показателю присуще нашему учреждению, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другому учреждению.

Метод отслеживания изменений по схеме «было —  стало — должно быть». Данный способ соединяет аналитические и рационализаторские возможности, например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов (БЫЛО), в результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов (СТАЛО), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (ДОЛЖНО БЫТЬ).

Для использования  этого метода характерно определение  «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых  изменений.

Отсутствие жесткости  в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: «было — стало лучше  — стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры управления не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод  позволяет зафиксировать и эту  тенденцию.

Существуют также  методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктивно-критический метод, имеющий два варианта.

Первый — обвально-повальной  критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению...». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй — уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Администрация «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению...». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями и ситуация принимает напряженный характер.

Конструктивно-критический  метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные администраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического характера.

Другой «независимый»  метод — случайные оценки. Для  него характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.

Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку  «вылетевшие воробьи» выражаютвосприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать это стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации.

К элементам организационной  культуры относят такие ее параметры  и свойства, как:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
• поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
• управление конфликтами – степень разрешаемо-сти конфликтов;
• управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  факторы.

Свойства организационной  культуры подразделяются на три основные группы:

1. всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;
2. преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями;
3. устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет.

Функции организационной  культуры разделяют на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования, обеспечивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи.

К специфическим относятся:

• охранная функция – культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
• интегрирующая функция – прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации, позволяет каждому сотруднику лучше осознать цели организации и степень ответственности перед ней;
• регулирующая функция – регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
• заменяющая функция – упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления;
• адаптивная функция – помогает работникам приспособиться к организации;
• образовательная и развивающая функция – предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников;
• функция управления качеством – повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг;
• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
• функция регулирования партнерских отношений.