Корпоративная культура

Введение

Еще несколько лет назад почти  никто не знал столь распространенного  сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В  не зависимости от наличия специальных  терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.

Исходя из этого, корпоративную  культуру можно определить как систему  норм поведения и ценностей, которые  обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

Наличие стройной системы ценностей  и норм поведения позволяет организации  создать единый вектор движения и  развития компании ее сотрудников.

Каждая уважающая себя фирма  стремится к формированию собственной  корпоративной культуры. Чем она  выше, тем больше возможностей для  поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или  услуг.

В данной работе рассмотрим формирование корпоративной культуры компании «Евросеть».

Компания была создана 2 апреля 1997 года Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным. Как такового рынка  сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым  популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом  расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны. Данная Стратегия уже через год дала результаты: спрос превышал предложения, вместе с этим появилась необходимость в увеличении торговых точек.

Сегодня «Евросеть» - это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и  стран СНГ.

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. [3]

Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 23 000 сотрудников.

В Компании действуют собственные  корпоративные социальные программы  для сотрудников, беспрецедентные  мотивационные акции, предоставляющие  молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.  [2]

 

Имидж организации

В конце 1990-х — начале 2000-х годов  «Евросеть» и её тогдашний руководитель Евгений Чичваркин настойчиво подчёркивали яркий и неординарный, на грани  эпатажа, имидж компании. Важным маркетинговым инструментом стали острые, «на грани фола», рекламные слоганы компании. Название сети пока ещё не было на слуху и нужно было заявить о себе. И компания сделала это, причём очень громко. Была проведена провокационная рекламная акция со слоганом «Евросеть» – цены просто о...еть», во многом за счёт которой доля компании на рынке тогда выросла с 2 до 5%. На акцию было потрачено всего $ 9000. В дальнейшем «Евросеть» продолжала эпатировать.

 Компания осуществляла скандальные  рекламные кампании и акции, среди которых — «Разденься за телефон», когда участникам предлагалось раздеться во Дворце связи «Евросеть», чтобы получить мобильный телефон; конкурсы «Мисс грудь», «Эротическая фотография» и т. п.

Под лозунгом «Евросеть против гриппа»  в Санкт-Петербурге и Казани раздавали лимоны с фирменными наклейками «Евросети», в Краснодаре с Новым годом всех поздравлял чернокожий Дед Мороз. Во многих городах компания запускала пилотируемый аэростат в виде желтой подводной лодки с надписью «Евросеть». Был проведён конкурс на лучшую женскую грудь. Это далеко не полный перечень.

 Известность получили письма, посредством которых Евгений  Чичваркин общался с персоналом  компании. В данных письмах, интересных  своим стилистическим своеобразием, в частности, содержались предписания «задвинуть на дальние полки телефоны Samsung», «использование телефонов Nokia в личных целях на территории компании запрещено» и др. Руководство «Евросети» не отрицало наличие таких писем, но отказывалось комментировать их содержание [3]

Особенности корпоративной политики компании «Евросеть»

Обратная связь от любого продавца из любого региона к любому вице-президенту, владельцу компании. Если тебе что-то сделали, ты вправе сказать, и это  – нормально. При этом – жесткая  ответственность за результат. Нельзя сказать, что не сделал, потому что Петя что-то принес не вовремя. «Потому что» – не рассматривается. В «Евросети» президент делит людей на «реальных» и «не реальных»: «реальные» люди – решают проблему, а «не реальные» – очень красиво, качественно могут объяснить, почему они это не сделали. [5]

Формирование зарплаты. У розничных  продавцов есть процент от продаж. Причем это процент не индивидуальный – «запиши на меня», как бывает, а в конце каждого рабочего дня общая заработанная сумма  делится на всех по определенным критериям, в зависимости от должности. А «запиши на меня» – это не коллективная работа.

Молодой возраст ваших продавцов  – принципиальная политика компании. Уровень работы требует очень  серьезных энергетических затрат.

Сотрудники проходят проверку на детекторе лжи. Панацеи от воровства нет. Но хотя бы на старте часть людей, к сожалению, довольно большую часть населения России и стран СНГ,  отметают. Евросеть отметает наркоманов, с явными какими-то признаками… Руководители стараются обеспечить всем комфортность в работе при приходе нового сотрудника. Безусловно, во внутренних расследованиях это помогает. В компании воровство возведено в ранг одного из самых страшных грехов. Вора стараются даже посадить. Не надо воровать. К сожалению, мы пожинаем плоды распущенности, которые были в Советском Союзе. Когда тянулось все, что криво лежало.

Обязательные вопросы, которые обсуждаются при проверке: Наркотики, воровство, привлечение, махинации, которые были. [5]

Летом 2006 года компания «Евросеть» отменила штрафы. Чтобы научить обслуживать, руководитель Евгений Чичваркин не только писал письма, орал на всех благим матом и ставил черные метки целым отделам, но и вводил «страшенные» штрафы. Одно время в компании даже был установлен штраф в размере $1000 (за «неподход к клиенту»). С годами список проступков, за которые работника штрафовали, невообразимо разросся. Потом Чичваркин решил, что штрафовать людей – значит, провоцировать воровство, и за «неподход к клиенту» стал просто увольнять продавцов. Спустя десять лет после начала своей бизнес-карьеры лидер «Евросети» сделал все штрафы виртуальными (в форме баллов). Проступки теперь никак не отражаются на кошельке продавца, но если он набирает определенное количество баллов, его увольняют. «Кому противно или стыдно обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре», – говорит Чичваркин. [1]

Фирменная эксклюзивная музыка. Во многих филиалах Евросети она  поставлена на ожидание вызова на телефонной станции, с ее помощью открываются  и закрываются разные корпоративные  праздники. В Евросети уже обзавелись корпоративным гимном. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей.

Корпоративным дресс-кодом  на точках продаж считались раньше желтые футболки и бейджи с именем. Все остальные детали гардероба  и имиджа продавца - по желанию добавляются им же. Причем длина юбки продавца на точке компании зависела только от ее смелости.

К июлю 2010 года во всех 3 700 российских салонах компании «Евросеть» поменялся дресс-код: продавцов-консультантов  уже начали переодевать в новую форму — желтые фирменные рубашки с юбками и брюками сдержанного стиля. На шорты и прочую слишком неформальную одежду руководство наложило запрет.

Корпоративные законы должны быть удобны людям. Когда ты их разрабатываешь, надо становиться на место сотрудников и пытаться понять, можно ли в действительности их выполнить. Если нет – такой закон не нужен. Я, например, отменил штрафы за курение, хотя по-прежнему убежден, что курить на работе нечестно – ведь курящий получает ту же зарплату за меньшее время работы. Там, где у нас курят, я поместил плакат со словами: «Получая зарплату за время курения, ты воруешь мои деньги». Пусть хотя бы знают, какое к этому отношение. Но штрафовать за курение неправильно, потому что не должно быть правил, которые в силу невыполнимости сразу отбрасывают большинство людей за грань закона. [1]

Один бывший сотрудник «Евросети» утверждает, что ни в одной крупной  компании никогда не встречал таких  неформальных отношений. Иногда рядовые  менеджеры видят руководителей  только на корпоративных праздниках, когда те произносят речи, а в «Евросети» топ-менеджеры ходят по тем же коридорам и обедают в той же столовой, что и остальные сотрудники. Более того, идя по коридору, топ-менеджер может остановить любого сотрудника, поздороваться, спросить, из какого он отдела и чем занимается.

В общем-то, в этом нет ничего удивительного. Удивительно другое: то, что любой  сотрудник тоже может остановить топ-менеджера. «В компании все равно, кто ты такой. Если тебе есть что  сказать, ты можешь позвонить, например, вице-президенту.  Все номера телефонов любого топ-менеджера есть на сайте, в том числе мобильные. И вице-президент тебя выслушает, ответит на вопрос, и проблема будет решена. Или назначит встречу в переговорной, и ты посидишь в том самом желтом кресле, в котором сидит Чичваркин. Не бывает такого, что кто-то "поймал звезду" и поэтому не хочет с тобой общаться».

Свобода принятия решений в «Евросети» почти не ограничена – это именно тот случай, когда "берите суверенитета сколько хотите”.

Заключение

Подводя итоги, следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание:

   * При разработке и внедрении  корпоративной культуры важно  участие не только HR-специалиста,  но и ключевых сотрудников  компании, во главе с топ-менеджментом.

   * Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.

   * Внедряя корпоративную  культуру нельзя допускать двойных  стандартов, правила должны действовать  для всех.

   * Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.

Также важно отметить, что корпоративная  культура не является чем-то застывшим  и неизменным.

Поскольку основная ее цель способствование  эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

 

Список литературы:

1. Котин Максим - «Чичваркин Е…  гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…» Издательство Питер, 2007

2. euroset.ru/corp/information/about/

3. http://ru.wikipedia.org/wiki/Euroset

4. www.cecsi.ru/coach/culture_corporate.html

5. news.ngs.ru/more/25915.php