Контрольная работа по "Маркетингу"

Издержки расширения рынка  могут значительно превысить  получаемый доход. Поэтому прежде чем  решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние  трех факторов.

-Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

-Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.

-Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство

В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.  
Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

-лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

-фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

-удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

-технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);

-партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

-стратегия ценовых скидок;

-стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

-стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

-стратегия расширения ассортимента продукции;

-стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

-стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

-стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

-стратегия снижения издержек производства;

-интенсивная реклама.

Стратегии последователя

Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться  с ним . В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям  стандартные условия, обычно скопированные  у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Выделяют четыре возможные стратегии последователей.

-Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

-Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

-Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

-Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии нишевика

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком  рынке или в нише. Мелкие предприятия  обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и  стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным  предприятиям.

Компании, занимающие малую  долю рынка в рамках небольших  ниш, могут быть высокодоходными. В  конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент — узкая  специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Ключевая идея ниши –  специализация. Компании, обслуживающие  рыночную нишу, выбирают одну из следующих  ролей:

-специализация по конечным пользователям;

-специализация по вертикальному уровню производства;

-специализация в зависимости от размеров клиентов;

-специализация на особых клиентах;

-географическая специализация;

-продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

-специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

-специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

-специализация на определенном соотношении цены и качества;

-специализация на обслуживании;

-специализация на каналах распределения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / СПб.: Питер, 2008

2. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. – С.87

3. Майкл Портер  Конкурентное преимущество. Издательство: Альпина Бизнес Букс Год издания: 2005

4. Ансофф И. Стратегическое управление Москва: Экономика, 1989. - 303с