Сохранение в своей номенклатуре товара,
вступившего в стадию упадка, может оказаться
для фирмы чрезвычайно накладным делом.
Товар может отнимать слишком много времени
у руководства. К тому же он часто требует
корректировки цены и переоценки товарно-материальных
запасов. Стоимость его производства высока,
он требует и рекламы, и внимания продавцов,
а средства или силы, возможно, было бы
лучше направить на организацию производства
новых, более прибыльных товаров. Сам факт
падения его успеха может вызвать у потребителей
недоумение по отношению к фирме-производителю
в целом. Но самые значительные неприятности
могут ожидать фирму в будущем. Не будучи
своевременно снятыми с производства,
дряхлеющие товары мешают началу энергичных
поисков замены себе. Из-за них фирма довольствуется
однобоким комплексом маркетинга, Ї в
котором слишком большая роль отводится
«вчерашним кормильцам» и слишком маленькая
ѕ «кормильцам завтрашним». Такие товары
подрывают рентабельную деятельность
сегодня и ослабляют позиции фирмы в будущем.
С учетом всех этих соображений фирма
должна уделять больше внимания своим
дряхлеющим изделиям. Первым делом необходимо
выявлять товары, вступившие в стадию
упадка, посредством регулярного анализа
показателей их сбыта, доли рынка, уровни
издержек и рентабельности10. В отношении каждого из них руководство
фирмы должно принять решение либо о продолжении
eго выпуска, либо о «пожинании плодов»,
либо об исключении его из номенклатуры.
Понятие жизненного цикла можно применить
для описания целого товарного класса
(автомобили с бензиновыми двигателями),
разновидности товара (автомобили с откидным
верхом) или конкретной марки («Мустанг»).
В каждом из этих случаев понятие жизненного
цикла имеет разный характер. Самый длительный
цикл жизни у товарных классов. Сбыт многих
товарных классов надолго задерживается
в рамках этапа зрелости. И наоборот. Разновидности
обычно имеют типичную кривую жизненного
цикла. Такие товары, как телефоны с наборным
диском и кремы-дезодоранты, проходят
обычный цикл выведения на рынок, быстрого
роста, зрелости и упадка. История индивидуальной
марки зависит от ее успеха и от эффективности
атак и контратак конкурентов .
2.Организационные структуры
управления маркетингом.
Организационная структура
маркетинговых служб
Маркетинговые службы могут
представлять собой два уровня управления:
центральные маркетинговые службы и оперативные
отделы.
В общем аппарате управления
фирмой центральные маркетинговые службы
- координирующие, планирующие и контролирующие
органы стратегии производственно- сбытового
управления. При этом большинство оперативных
вопросов по реализации комплексной рыночной
и товарной политики решается на низовом
уровне - непосредственными производителями
конкретного товара.
Структура маркетинговых служб
разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована
в главе 3 данной работы). Однако, прослеживая
системы линейных и функциональных связей
можно выделить следующие основные типы:
1. по функциям маркетинговой
деятельности;
2. по продукту;
3. по регионам;
4. по группам потребителей;
5. матричная.
1. В организациях функциональных
маркетинговых подразделений каждый отдел
или сектор разрабатывает одну или ряд
определенных функций маркетинговой деятельности
(отдел изучения рынка, отдел рекламы и
стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения
и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые
службы небольших фирм, работающих с узким
товарным ассортиментом, на небольшом
числе рынков или их сегментах, отличающихся
определенной однородностью, стабильностью
и относительно незначительной величиной
емкости. Как правило это фирмы, производящие
неиндивидуализированный товар - товар,
который не требует значительных модификаций
в зависимости от оттенков предъявляемого
к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического
прогресса, т. е. не требующий значительной
модернизации в области НИОКР.
Недостатки:
отсутствие специализированных
подразделений по продукту, следовательно
затрудненность связи и контроля за процессом
разработки идей нового товара, его создания,
а также внедрения на рынок приводит к
замедлению инноваций
из-за отсутствия спецслужб
по регионам не учитывается их специфика
или возникают трудности со внедрением
продукта на определенные рынки затруднено
решение вопросов финансирования маркетинговых
подразделений.
2. Организация маркетинговых
служб по продукту получила
широкое распространение в практике
зарубежных фирм и является
основой формирования организации
по товарно-отраслевому признаку
- видам выпускаемых товаров и услуг.
Такую структуру имеют службы маркетинга
фирм, выпускающих многоассортиментную
продукцию с различной технологией производства
и специализирующиеся на небольшом числе
сбытовых рынков относительно однородного
характера. Это позволяет фирмам лучше
приспосабливаться к рыночным требованиям
по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара
и как следствие чуткого реагирования
на малейшие изменения ситуации в товарной
конкуренции.
Недостатки:
чрезмерное смещение акцента
на технологическую ориентацию, недостаточность
рыночной
неэффективность работы при
значительной диверсификации товарной
номенклатуры из-за серьезного утяжеления
аппарата управления
ослабление координационных
связей по отдельным видам функций маркетинга,
в ряде случаев - дублирование, дробление
ключевых функций по отдельным маркетинговым
службам
усложнение стратегического
руководства и реализации единой маркетинговой
программы.
3. Организация маркетинговых
служб по регионам характерна
для фирм региональной ориентации
сбытовой деятельности, т. е. работающих
по неоднородным рынкам. Данная
структура позволяет добиваться
успехов в проведении комплексной
и дифференцированной рыночной
политики, обеспечивать тесную зависимость
процессов разработки новых товаров
от требований конечных потребителей
конкретных рынков, координировать
всю рыночную стратегию фирмы.
Региональная структура дает
преимущества компаниям, осуществляющим
широкую сбытовую и производственную
деятельность за рубежом (так, например,
в марте 1996 года в Москве было
открыто представительство “Ford”для более
детального изучения российского рынка
с возможным впоследствии открытием завода-филиала).
Однако она предъявляет особые требования
к характеру производимых фирмой товаров.
Они должны быть однородны и удовлетворять
достаточно однородным требованиям потребителей
различных сегментов (часы, автомобили),
чаще всего это товары, пользующиеся стабильным
спросом у значительных групп населения
и продающихся через широкую сеть посредников.
Недостатки:
децентрализация и дублирование
ряда функций маркетингового управления
затрудненность координации
по товарам и функциям, расчлененность
товарной политики по рыночным регионам
неэффективна для наукоемких,
в значительной мере подверженных инновациям
продуктов, а также для фирм с широкой
многоассортиментной номенклатурой
отсутствие компетентности
в вопросах ассортимента и качества товаров.
Чаще всего такая географическая
структура выступает как вспомогательная,
т. е. как подструктура по отношению к другим
- функциональной, товарной.
4. В современных условиях
дифференцированного рынка в зависимости
от специфики конкретных его сегментов
и особенностей потребностей различных
групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение имеет оргструктура
по группам потребителей, которая представляет
собой своего рода маркетинговые управленческие
отделения по рыночным сегментам. Она
дает возможность ориентировать всю деятельность
фирмы на конечных потребителей и на этой
основе осуществлять для каждой их группы
индивидуальную, комплексную рыночную
политику по всему процессу производства.
Такая структура в наибольшей степени
соответствует требованиям концепции
маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное
обслуживание и удовлетворение требований,
предъявляемых к товару конкретной группой
потребителей, т.е. принципу углубленного
сегментирования работы на рынке. Оргструктура
по группе потребителей обеспечивает
долговременные связи с партнерами по
операциям поставки и, следовательно,
стабилизацию прибыли.
5. Двойственность руководства,
присущая оргструктуре управления матричного
типа обуславливает возникновение следующего
недостатка: если возникают сложности
с выполнением программы руководству
предприятия бывает часто трудно выявить,
кто виноват и в чем причины и суть появившихся
проблем, соответственно, возникают обычные
трения и неразбериха, которые и следует
ожидать при отсутствии единоначалия.
Эти трудности можно преодолеть при установлении
четких границ полномочий и ответственности
функциональных руководителей и руководителей
программ. Последние наделяются обычно
всей полнотой ответственности за осуществление
всей программы. Они, как правило, устанавливают
контакты с заказчиками, наделяются полномочиями
для составления графиков и установления
приоритетов по своим программам. Функциональные
руководители наделяются полномочиями
по руководству работающими в их сфере
сотрудниками и осуществляют контроль
за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских
и других работ.
Данная структура
как достаточно гибкая и многофункциональная
в наибольшей степени может использоваться
в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо
четкое координирование отдельных отделов
маркетинга, углубленная разработка каждой
из функций, а с другой - отслеживание малейших
изменений на рынках (как рынках географических
регионов, так и рынках конкретных товаров
- в зависимости от варианта матричной
структуры).
Список литературы
1. Котлер Ф. Маркетинг
от А до Я/пер. с англ. под ред. Т.Ф. Тэор-СПб:
Изд.Дом «Нева», 2013 – 224с.
2. Котлер Ф., Армстронг
Г. Основы маркетинга: пер.с англ – 2е изд-М:
СПб;К: Изд.дом «Вильямс», 2012 – 944 с.
3. Крешов И.И. Организация
маркетинга на предприятии М: Юристъ,2012-96
с.
4. Маркетинг: Учеб.пособие
под ред. Г.А. Абрамовой и Б.С. Касаева-М:
ИНФРА-М, 2013-173 с.
5. Маркетинг: Учебник
для ВУЗов/Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А.
Цынкин – М: ЮНИТИ-Дана,2013. 623с.
6. Маркетинг /Под ред.
У.Руделиуса. – М.: Изд-во «ДеНово», 2012.
– 702 с.
7. Морозов Ю.В. Основы
маркетинга: Учеб.пособие для ВУЗов-3е
изд-М: Изд.дом «Дашков и Ко», 2013– 156 с.
8. Пилиненко Н.Н., Татрский
Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое
пособие – 3е изд. –М: Изд-ко торговая корпорация
«Дашков и Ко», 2013 – 180 с.
9. Бринг, И. Ю. Бизнес-план
предприятия: теория и практика.
Савельева, И. А. - Ростов - на -Дону : Феникс,
2012.
10. Буари, Ф. Паблик
Рилейшнз или стратегия доверия.
Пер. с фран. Москва: ИНФРА - М, 2013
11. Бурцева, Т. А. Управление
маркетингом : учебное пособие для
студентов вузов, обучающихся по
спец. 061500 «Маркетинг» / Т. А. Бурцева, В.
С. Сизов, О. Л. Цень. – Москва : Экономисть,
2012. - 223 с.
12. Годин, С. Доверительный
маркетинг. Как из незнакомца
сделать друга и превратить
его в покупателя / С. Годин ; пер.
с англ. И. Степановой. – Москва :
Альпина. Бизнес Бук, 2013. –246 с.
13. Голубков, Е. П. Основы
маркетинга : учебник для студентов
вузов, обучающихся по экон. специальностям
/ Е. П. Голубков. – 2-е изд. 2013г
14. Даийтбегов, Д. М.
Основы маркетинга : учебное пособие.
Синяева И. М., Поляков В.А. [др.] –
Москва : ЮНИТИ, 2012.
15. Демченко, Е. В. Маркетинг
услуг : учебное пособие для студентов
спец. «Маркетинг высших учебных
заведений / Е. В. Демченко. – Минск :
БГЭУ, 2012. – 161 с.
16. Дибб, С.. Практическое
руководство по маркетинговому
планированию. С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли
Санкт-Петербург : Питер, 2013.
17. Дурович, А. П. Маркетинг
в предпринимательской деятельности
/ А. П. Дурович. – Минск НПЖ «Финансы,
учёт, аудит», 2012. – 464 с.
18. Завгородняя А.
В., Маркетинговое планирование. А. В.
Завгородняя, Д.О. Ямпольская – Санкт-Петербург
Питер, 2012
19. Котлер, Ф. Маркетинг
от А до Я. 80 концепций, которые
должен знать каждый менеджер
/ Ф. Котлер ; под ред. Т. Р. Тэор ; пер.
с англ. Г. В. Виноградова, А. А. Чех, Л.
Я. Царук. –Санкт-Пербург : Нева, 2013. – 224
с.
20. Котлер, Ф. Новые
маркетинговые технологии. Методики
создания гениальных идей / Ф. Котлер,
Ф. Триас де Без; под ред. Т. Р. Тэор
; пер. с англ. Т. В. Виноградова, Л. Л.
Царук. –Санкт-Петербург : Нева, 2014. – 192
с.