Контроль маркетинговой деятельности

Контроль маркетинговой деятельности

 
Контроль маркетинговой деятельности 
 
Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы. 
Контроль маркетинговой деятельности — это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. 
Однако процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют системы оценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на складирование товара и содержание каналов распределения.  
В настоящее время выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности (по Ф. Котлеру). 
 
I. Контроль ежегодных планов 
Этот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели — на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей,необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями. 
Характеристика типов маркетингового контроля 
Тип контроля Цель контроля Подходы 
I. Контроль ежегодных планов Узнать, достигаются ли запланированные результаты Анализ сбыта 
Анализ доли рынка 
Сравнение затрат и продаж 
Финансовый анализ деятельности предприятия 
Маркетинговый оценочный анализ 
II. Контроль прибыльности Определить, на какие цели расходуются и на каком этапе “теряются” деньги компании Оценить прибыльность по:  
продукции 
территориям 
покупателям 
сегментам рынка 
каналам сбыта 
размерам заказов 
III. Контроль эффективности Оценить и повысить эффективность расходования средств на маркетинг Оценить эффективность: 
торгового персонала 
рекламы 
стимулирования сбыта 
распределения 
IV. Стратегический контроль Выяснить, максимально ли компания использует свои возможности в отношении рынков, товаров и каналов распределения Оценка эффективности маркетинга 
Маркетинговый аудит 
 
 
 
Ориентировочная схема процесса контроля 
 
Данную модель контроля можно использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкретные цели имеют и региональные менеджеры по сбыту, и торговые представители. По истечении определенного периода руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. 
Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ. 
1. Анализ сбыта. Заключается в определении величины фактического объема продаж и сравнении с запланированным.  
2. Анализ доли рынка. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.  
Однако, делая такие выводы, необходимо учитывать следующее: 
• Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, осенний кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень. 
• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов. 
• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании. 
• Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение. 
Необходимо четко определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: например, Компания Технопрогресс потеряла некоторых своих клиентов (меньшее проникновение на рынок); клиенты компании стали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др. 
3. Анализ соотношения затраты/объем продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, — это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж (к маркетинговым затратам можно отнести, например, оплату труда торгового персонала, затраты на рекламу, на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы). В нормальной ситуации эти показатели могут немного колебаться, поэтому пересматривать расходы при малейшем изменении этого показателя не стоит. Однако значительные отклонения могут стать причиной будущих проблем, и оставлять их без внимания нельзя. 
4. Финансовый анализ. Соотношение затрат и объема продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния компании, чтобы определить, как и где она «делает свои деньги». Маркетологи все чаще используют финансовый анализ для того, чтобы создавать не только эффективные в отношении сбыта, но и прибыльные стратегии. 
Например, существуют несколько показателей, характеризующих товарооборот: «количество оборотов товарных запасов» и «оборот товарных запасов в днях».  
Количество оборотов товарных запасов — это отношение объема продаж за определенный период к объему товарных запасов: 
Количество оборотов = объем продаж / объем запасов. 
Высокий показатель количества оборотов товарных запасов считается признаком финансового благополучия фирмы, так как активное обращение обеспечивает увеличение объема продаж и способствует получению больших доходов. Вместе с тем, если этот показатель слишком высок, ситуация должна быть проанализирована, так как это может означать риск, связанный с дефицитом запасов, что в свою очередь может привести к снижению объема продаж. Слишком интенсивное обращение может также означать нехватку свободных средств и свидетельствовать о неплатежеспособности предприятия. 
С помощью показателя «оборот товарных запасов в днях» определяют количество дней, на протяжении которых происходит один оборот товарных запасов: 
Оборот товарных = объем запасов / запасов в днях объем продаж : 365 дней* . 
Низкие значения приведенного показателя свидетельствуют об устойчивом спросе на данную группу товаров. Высокие — могут свидетельствовать о том, что компания имеет больше товарных запасов, чем ей необходимо, или ощущает проблемы со сбытом.  
5. Маркетинговый оценочный анализ. Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Рассмотрим одну из таких систем, отражающих «здоровье» компании и позволяющих предупредить о надвигающейся опасности.  
Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей: 
• количество новых покупателей; 
• количество неудовлетворенных покупателей; 
• количество потерянных покупателей; 
• осведомленность целевого рынка; 
• предпочтения целевого рынка и др. 
По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры. 
 
II. Контроль прибыльности 
Компании должны оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий. 
Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал): 
Норма прибыли на вложенный капитал = Чистая прибыль X Объем продаж  
________________________________________ ________________________________________ 
Объем продаж Сумма капиталовложений 
Показатель «объем продаж» приведен в формуле для лучшего понимания источников получения прибыли. 
Цель этих расчетов — определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли: 
1. Увеличение объема продаж. 
2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат). 
3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов). 
Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность. 
Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногда оказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.). 
Полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов: 
• Переключатся ли клиенты на другие каналы сбыта, если от некоторых из них придется отказаться? 
• От чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения клиентов? 
• Оптимальна ли стратегия маркетинга, разработанная для каждого из каналов сбыта?  
Исходя из полученных ответов, руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов дальнейших действий, например: 
• если затраты на доставку достаточно велики, можно установить специальную (повышенную) цену для мелких заказов; 
• провести курс обучения для менеджеров для стимулирования сбыта; 
• избегать некоторых затрат (например, сократить число телефонных звонков, прекратить поиск новых клиентов и сосредоточиться на проверенных партнерах); 
• отказаться не от канала как такового (например, дилеров или торговых представителей), а только от наиболее «узких мест» и т.п. 
 
III. Контроль эффективности 
Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым территориям, группам клиентов или региональным рынкам компания получает слишком малую прибыль. Возникает вопрос: есть ли более эффективные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения товаров в этих маркетинговых объектах? 
Оценка эффективности работы торгового персонала 
Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких усредненных показателей: 
• число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника; 
• время одного телефонного контакта; 
• доход из расчета на один звонок; 
• затраты из расчета на один звонок; 
• затраты на прием посетителей; 
• число новых покупателей за определенный период; 
• число утерянных покупателей за тот же период; 
• затраты на содержание торгового персонала (в процентах от объема продаж) и т.д. 
Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции возложить на менее квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников на работу с проверенными клиентами. 
Оценка эффективности рекламы 
Многие считают, что оценить результат от затрат на рекламу практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели: 
• затраты на привлечение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы (показатель GRP); 
• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения; 
• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы; 
• число заказов, сделанное под влиянием рекламного обращения. 
Оценка эффективности стимулирования сбыта 
Для оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели: 
• процент продаж, совершенных в рамках мероприятия по стимулированию сбыта; 
• сумма затрат на стимулирование сбыта на каждую гривню (доллар) от продаж и т.п. 
Оценка эффективности распределения  
Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко возрастает, эффективность распределения товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.). 
IV. Стратегический контроль 
Время от времени компании должны полностью пересматривать свои маркетинговые цели и стратегический подход к рынку. Для этого можно применить два инструмента: оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит. 
Оценка эффективности маркетинга 
Эффективность маркетинга характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации:  
• направленностью на покупателя (понимает ли руководство важность удовлетворения потребностей клиентов? Разрабатывает ли различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка?); 
• маркетинговой интеграцией (осуществляется ли надлежащий контроль за выполнением основных маркетинговых функций в компании? Хорошо ли согласована работа отдела маркетинга с другими отделами?); 
• адекватностью информации (знакомо ли руководство с потенциалом сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка и территорий, размеров партий заказов? Когда в последний раз проводили опрос покупателей, исследование каналов сбыта и деятельности конкурентов?); 
• стратегической ориентацией (проводится ли маркетинговое планирование? В какой степени учитываются и планируются непредвиденные обстоятельства?); 
• оперативной эффективностью (знакомы ли с маркетинговой стратегией работники компании и как ее внедряют? Эффективно ли руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?). 
Маркетинговый аудит 
Компании, обнаружившие, что эффективность маркетинга недостаточная, должны предпринять более глубокое исследование — маркетинговый аудит. 
Маркетинговый аудит — это независимое периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработка плана действий по улучшению маркетинга. 
Выделяют четыре характерные черты маркетингового аудита: 
• широта охвата маркетинговых показателей (следует рассматривать не только «болевые точки», но и все основные направления маркетинга компании, так как подобное обширное исследование, как правило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источников проблем); 
• системность (аудит подразумевает упорядоченное изучение макро- и микромаркетинговой среды, ее целей и стратегии, отдельных мероприятий); 
• независимость (лучший аудит, как правило, тот, который проводят независимые специалисты-консультанты); 
• периодичность (обычно к маркетинговому аудиту прибегают только после снижения уровня продаж или возникновения других проблем; однако компании попадают в кризисные ситуации отчасти потому, что вовремя не исследовали состояние своего маркетинга). 
Маркетинговый аудит начинается со встречи руководителя компании с аудитором и выработки соглашения о целях исследования, охвате, глубине, источниках данных, форме отчетности и времени проведения. Составляется детальный план: кого опросить, какие вопросы задать, когда и где встретиться и т.д. Основное правило маркетингового аудита: нельзя полагаться на данные и мнения одних лишь менеджеров компании. Опросить следует и клиентов, и поставщиков. Ведь многие компании даже не знают, как их оценивают деловые партнеры, не полностью понимают их потребности. 
Кроме маркетинговой среды и стратегии фирмы, необходимо проверить и саму службу маркетинга (эффективность организационной структуры и взаимодействия с другими подразделениями фирмы), результативность маркетинга (прибыльность, эффективность затрат) и его функциональные составляющие (товарная и ценовая политика, распределение товара, маркетинговых коммуникаций). Далеко не последнюю роль играет и кадровая политика в компании, которая может способствовать или, наоборот, препятствовать реализации наилучших маркетинговых планов.