Конкурентная среда

Конкурентная среда.  
 
Другая группа факторов среды международного маркетинга - конкурентные факторы. Они представляют собой все попытки целевых групп фирмы бороться за повышение покупательских возможностей. Конкуренция может затрагивать и рынок в целом (конкуренция, монополия, олигополия, монополистическая конкуренция), и отдельные отрасли (например рынок автомобилестроения Японии и т.д.). Фирма должна знать основных конкурентов и их особенности: сильные и слабые стороны. Сюда можно отнести финансовую прочность, стратегию бизнеса конкурентов и т.д. Методы получения таких сведений различны и часто не совсем законны: речь идет о различного рода шпионаже.

 

 

III. Конкурентная среда

3.1. Характер конкуренции 3.2. Интенсивность конкурентной  борьбы 3.3. Анализ сильных и  слабых сторон конкурентов 3.4. Другие факторы

 

 

 

 

Конкурентная среда.

     Конкуренты

     Всякой фирме  противостоит широкий спектр  конкурентов. Рыночная теория гласит,

что для того чтобы преуспеть в бизнесе, чем ее конкуренты. Специалисты по

маркетингу должны приспосабливаться не только к изменяющимся потребностям

клиентов, но и к стратегиям ее конкурентов. Фирма должна получить

стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих

товаров.

     Единой оптимальной  стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любой

фирме, не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно

своим размерам и положению на рынке. Большие фирмы, занимающие доминирующее

положение в индустрии, могут применять стратегии, не приемлемые для фирм

меньших размеров. Но и у небольших фирм есть свои стратегии, применяя которые

они могут получить преимущества. Например, крупная сеть ресторанов может

вкладывать немалые денежные средства в рекламу по национальному телевидению,

распределив бремя компенсации этой суммы между сотнями своих филиалов. С другой

стороны, не имея филиалов и соответственно необходимости стандартизовать для

них свое меню, маленькие частные рестораны могут разнообразить его, быстро

приспосабливаясь к местным вкусам. Как большие, так и малые фирмы должны сами

вырабатывать для себя маркетинговые стратегии, которые могут дать им

преимущество в конкурентной борьбе за рынок.

     Менеджеры  зачастую не замечают своих  конкурентов. Так, управляющий рестораном

Seafood Restaurant (Дары моря) в Хьюстоне считал, что у него нет конкурентов,

поскольку его заведение было единственным рестораном с такой специализацией во

всем районе, и очень скоро обанкротился. Жители этого района Хьюстона

предпочитали тратить свои деньги в ресторанах другого типа, а если кому уж

очень хотелось отведать даров моря, тот ездил в другие районы.

     Каждая фирма  вынуждены вести конкурентную  борьбу на четырех уровнях, которые

можно представить себе расположенными на четырех концентрических кругах вокруг

этой фирмы:

     1. Она может  считать своими конкурентами  другие фирмы, которые предлагают  ее

потенциальным клиентам аналогичные товары и услуги за примерно такую же цену.

На этом уровне McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов фирмы

Burger King, Wendy’s и Hardee’s.

     2. Фирма также может считать своими конкурентами все другие фирмы,

производящие сходные товары и услуги. Таким образом, McDonald’s может

рассматривать как своих конкурентов все рестораны быстрого обслуживания,

включая Boston Chicken, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Arby’s.

     3. Фирма также может считать своими конкурентами все фирмы, предлагающие

товары и услуги, отдаленно напоминающие те, на которых она специализируется.

Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов не только

рестораны быстрого обслуживания, но и все предприятия, специализирующиеся на

приготовлении пищи, включая кафетерии в супермаркетах.

     4. Фирмы могут  считать своими конкурентами  все фирмы, способные бороться  с

ней за ее потенциальных клиентов. Таким образом, McDonald’s может рассматривать

как своих конкурентов магазины продовольственных товаров, в которых

потенциальные клиенты могут закупать продукты для приготовления пищи для самих

себя.

     Рекламная  кампания фирмы McDonald’s, проведенная под лозунгом “Вы заслужили

передышку на сегодня”, была нацелена именно на этот четвертый уровень, убеждая

домохозяек оторваться от кухонной плиты и придти к ним. Для круизной компании

Carnival наиболее актуальным является третий уровень, т.е. фирмы, организующие

круизы в другие регионы, например, на Гавайи.

     Дальние уровни  зачастую представляют большую  угрозу, чем ближние. Фирма

Budget Motels, конкурентами которой были другие сети мотелей, тоже

организовавшие на своей территории рестораны быстрого обслуживания, вроде Bob

Evans или Denny’s, решила бороться не с ними, а с ларьками, торгующими

приготовленной и затем замороженной пищей, вроде пиццы, которую можно быстро

разогреть в микроволновой печи.

     Конкуренция и рыночные барьеры.

     Возможность  выхода на рынок и свободного  ухода с него оказывает на

конкурентную борьбу значительное влияние. Ресторанная индустрия характеризуется

низкими барьерами при выходе на рынок. Требуется сравнительно небольшой

капитал, чтобы начать свое дело. Некоторые предприниматели, открывшие свои

рестораны почти без конкурентной борьбы, за год наживают себе четыре или даже

пять конкурентов. Это означает, что всегда следует предвидеть появление

конкурентов и действовать, исходя из предпосылки, что конкуренция - непреложный

факт бизнеса. И еще одна важная предпосылка - считайте своей главной целью

угодить клиенту, потому что клиент может уйти от вас к другим.

     У гостиничного  бизнеса - другая проблема. Это высокие барьеры при уходе

с рынка. Для того, чтобы построить отель, требуется значительный капитал, так

как надо учитывать невозвратимые издержки. Вследствие этого отели, которые не в

состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но

производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы

отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего не приносят,

кроме убытков. Спрос резко падает, но количество комнат в отелях остается

прежним. В результате борьба за клиента еще более обостряется.

     Есть еще  один фактор, ответственный за  атмосферу конкуренции в гостиничном

бизнесе. Строительство большинства отелей задумывалось, когда спрос превышал

предложение и этот бизнес был на подъеме. Между стадией планирования и

открытием предприятия обычно проходит около четырех лет, а то и больше. К этому

времени в гостиничном бизнесе может начаться спад. И как это ни печально, но

вновь построенным отелям приходиться распахивать свои двери перед первыми

гостями в период экономического спада.

     Похоже, что  строители отелей движимы стадным  инстинктом. За период в 18

месяцев появилось около 50 самых удачных гостиничных проектов и концепций.

Среди них Renaissance, Emerald, Royce, Courtyards, Marquis, Crown Plazas,

Embassy Suites, Residence Inns, Park Suites, Quality Inns .