Комплекс мер по модернизации сбытовой политики предприятия

Комплекс мер по модернизации сбытовой политики предприятия.

Директор Департамента продаж PLAFEN,

Китаев-Смык А.Л., МВА.

Тел.:(495)995-0972/73 
alex_ks@plafen.com 
 

Несколько причин, почему к клиенту надо повернуться  лицом.

Анализ опыта  развития промышленных стран показывает, что в мире происходит перестройка внутрифирменного управления. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной инновационной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента.

Успех фирмы на рынке все больше зависит не от снижения издержек на производство и цены, а от способности дать потребителю товар более высокого качества или обладающего новыми свойствами. Поиском такого товара, а также неудовлетворенных потребностей занимается служба маркетинга, которая зародилась в начале 20 века и стала главной в определении политики предприятия.

Система сбыта  товаров - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Но все же сбыт продукции  необходимо рассматривать как составляющий элемент маркетинг-микса. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике.

Одна из них - это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.

Вторая из причин - это борьба за деньги потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара - неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Если фирма сумела это сделать, она (при прочих равных условиях) привлекла к себе покупателя и добилась преимущества в рыночной борьбе.

Следующая причина - это рационализация производственных процессов. Об этой роли системы сбыта писали еще экономисты прошлого столетия. Речь о том, что финишные операции производства, связанные в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже. Все эти операции целесообразно осуществлять предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система маркетинга в известной степени втягивает в себя некоторую "технологическую составляющую". То есть, чем ближе соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Четвертая причина - это  проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей - это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где фирма непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.

Таким образом, переход  к современному механизму хозяйствования предполагает смену "рынка продавца" (производителя) на "рынок покупателя" (потребителя). То есть происходит изменение концепции деятельности предприятия с "продавать то, что продается" на "производить то, что покупается".

Выбор каналов  и методов сбыта на рынке практически полностью зависит от характера товара. Ответ на этот вопрос во многом определяет построение организационной структуры проекта. При классификации с этой точки зрения выделяют несколько бизнес-моделей:

Модель В2С (business-to-consumer) - бизнес, ориентированный на конечных потребителей - физических лиц.

Модель В2В (business-to-business) - бизнес для бизнеса

Модель В2В является еще одной (вместе с В2С) основной моделью сетевого бизнеса. Она объединяет компании, работающие на межкорпоративном рынке, где одни юридические лица оказывают услуги и продают товары другим юридическим лицам.

Теоретические аспекты организации сбытовой деятельности в сфере В2В.

В процессе маркетинговой  деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта  предполагает выявление эффективности  каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает  сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта  и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта.

Организация сбыта в  системе маркетинга играет весьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики - основа программы маркетинга, как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара.

Процесс управления сбытом продукции.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба сбыта должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба сбыта помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Существуют разные мнения относительно значения сбыта для  компании. В некоторых фирмах служба сбыта - обычный отдел, работающий наравне  с другими подразделениями. Порой  маркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга - главное функциональное подразделение компании. Такие маркетологи уверены, что именно служба сбыта должна определять миссию, товары и рынки компании и руководить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживания покупателей.

По мнению автора, основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма  не может существовать и преуспевать  без покупателей, поэтому их привлечение  и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба сбыта (маркетинга) играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управление подразделениями компании, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании.

Конкурентная  стратегия.

Разработка стратегий  достижения конкурентного преимущества начинается с тщательного анализа  конкурентов. Компания постоянно оценивает  потребительскую ценность и степень  удовлетворения покупателей, предоставляемые ее товарами и товарами конкурентов, уровень цен на рынке, эффективность работы каналов распределения и продвижения товаров.

Конкурентная стратегия  зависит от положения и рыночной доли компании. Их можно условно  разделить на следующие виды:

• лидер рынка - компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта;
• претендент на лидерство - компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка;
• последователь - одна из ведущих компаний в отрасли, которая стремиться удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов;
• компания, обслуживающая нишу - компания отрасли, обслуживающая небольшие сегменты, на которые остальные компании "смотрят сквозь пальцы" или игнорируют.

Сферы применения маркетинга.

Все многочисленные возможности  маркетингового комплекса можно  условно разделить на четыре группы, так называемые "4Р":

• товар (product) представляет собой неразрывное единство собственного товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку;
• цена (price) - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар;
• методы распространения (place) включают в себя действия компании, которые делают товар доступным для целевых покупателей;
• методы продвижения (promotion) - это действия, с помощью которых компания распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых покупателей приобретать его.

Одной из основополагающих идей новой философии менеджмента является идея дальне-, средне- и коротко-срочного планирования. В современном бизнес-сообществе с каждым днём приходит понимание того, что дальнейшее развитие компании не может происходить без следования определённому плану. Бурное развитие современной Российской экономики требует от владельца бизнеса, особенно от владельца разно-профильных бизнесов ответа на вопрос: на что делать упор, в какое из направлений вкладывать деньги? Ответом на этот вопрос служит постановка Видения бизнеса, создание Миссии Компании с последующей разработкой Стратегического, Тактического и Операционных планов.

Видение и Миссия компании.

"Видением" (ударение  на первый слог) является описание  направления движения компании  в необозримое будущее. Т.е. Видение это вектор развития компании, который не подразумевает под собой какой-либо конкретной цели. Он лишь обрисовывает контуры целей, которые, как правило, являются недостижимыми на данный момент времени ввиду их глобальности. Видение позволяет осознать своё место в весьма отдалённом будущем. Как правило, сформулированное Видение является закрытой информацией и обсуждается узким кругом лиц, чаще всего владельцами или топ-менеджерами компании.

Формулировка "Миссии" (ударение на первый слог) базируется на Видении своего бизнеса владельцами компании. Корпоративная Миссия компании - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей. В отличие от Видения, цели, описанные в Мисси, являются выполнимыми в обозримом будущем. Сформулированная Миссия является открытой информацией и выполняет важную коммуникационную роль, как во внешнем мире, так и внутри организации.

Основные характеристики Миссии:

Так, для потребителей, поставщиков, общественности - это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников предприятия - это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней.

Во-вторых, корпоративная Миссия является основой для выработки целей и стратегий предприятия, обеспечивая их непротиворечивость. Важно отметить, что целью деятельности предприятия является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также внесение своего вклада в развитие общества.

В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач.

Таким образом, корпоративная  миссия отражает:

• целевые ориентиры компании;
• сферу деятельности компании;
• философию компании.

В качестве примера, приведу  Видение и Миссию воображаемой компании ООО "Пластик", являющуюся производителем пвх-профиля.

Видением ООО является: наращивание производственных мощностей  до лидирующих позиций на европейском  рынке и достижение их 100% загруженности.

Корпоративной Миссией  ООО является: обеспечение компаний-производителей пвх-окон доступными высококачественным пвх-профилем через отлаженную сбытовую сеть в России, странах СНГ и  на евро-азиатском рынке, и, вместе с  тем, увеличение прибыли компании и удовлетворение потребностей сотрудников.

Стратегический  подход к организации службы сбыта  на примере воображаемого ООО.

Структура управления службы сбыта является централизованной с  четким взаимоотношением со всеми подразделениями. Во главе стоит коммерческий директор. Он осуществляет руководство всеми филиалами, отделом маркетинга и отделом экспорта. Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения.

Коммерческий директор контролирует деятельность по организации сбыта, анализирует данные о работе, он же является связующим звеном в структуре управления предприятиями.

При построении существующей структуры сбыта руководство  ООО преследовало следующие цели:

• максимально охватить рынок потенциальных потребителей,
• обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся производственных мощностей,
• добиться максимально возможной рентабельности продаж,
• иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.

Для реализации этих целей была выбрана следующая  СТРАТЕГИЯ:

• Реализовывать профили на всем рынке СНГ. Это должно обеспечить максимальный охват потребителей.
• Отказаться от услуг дилеров и посредников; сделать упор на продажи штатными торговыми представителями конечным потребителям продукции в филиалах. Это должно привести к максимизации рентабельности продаж, так как дилеры и посредники требовали достаточно больших скидок. Также контроль конечного потребителя должен дать стабильность заказов и достаточно полную картину рынка.
• Сегментировать рынок по территориально-производственному признаку, обеспечив при этом, чтобы с каждым потребителем работал только один торговый представитель структуры сбыта. Территориальная сегментация должна обеспечить наиболее полный охват потребителей; отраслевая сегментация - выделить крупнейших потребителей, не привязанных к какой-то конкретной территории. При этом должна иметься возможность принятия оперативных решений, необходимых для удовлетворения потребителей на различных сегментах рынка.
• Создать на различных географических территориях склады для обеспечения оперативных поставок конечным потребителям. Склады должны также позволить избежать сезонных колебаний спроса - в зимнее время года можно нарабатывать продукцию на региональные склады.

На основании  указанной стратегии строится структура сбыта, описать которую можно следующим образом:

1. В крупнейших городах России создаются региональные филиалы (склады). За каждым филиалом закрепляются потребители, расположенные на соответствующей географической территории.  
   При делении России на территории применяются следующие соображения:
• территории должны иметь сопоставимый объем потенциального рынка,
• территории не должны пересекаться для того, чтобы исключить конкуренцию между собственными торговыми представителями,
• филиалов не должно быть слишком много, чтобы ими можно было эффективно управлять, а также осуществлять контроль их деятельности,
• месторасположение филиалов должно позволять осуществлять эффективный контакт с потребителями своей территории.
2. Назначаются руководители региональных филиалов и отраслевых отделов, наделенные достаточно широкими полномочиями по вопросам, связанным с обслуживанием соответствующих рыночных сегментов.
3. В центральном офисе создаётся экспортный отдел, в задачу которого входит организация поставок зарубежным потребителям.
4. В центральном офисе создаётся отдел маркетинга, в задачу которого входит консультация торговых представителей по вопросам товара, рынка, способах продвижения товара, а также обобщение маркетинговой информации, поступающей из региональных филиалов и отраслевых отделов.
5. Региональные филиалы и отраслевые отделы имеют линейную организационную структуру, при этом численность сотрудников регионального филиала составляет от четырех до десяти человек, численность сотрудников отраслевого отдела - от трех до четырех человек.

 
Торговые представители в филиалах являются связующим звеном между  покупателем и предприятием.

Деятельность  региональных представителей состоит  из ряда задач:

• Маркетинг основной продукции в регионе;
• Открытие склада и обеспечение административно-хозяйственной деятельности;
• Изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен;
• Контроль по своевременному расчету за отгруженную продукцию.

В целом служащие службы сбыта ООО выполняют следующие  функции:

• Оценка перспектив. Поиск перспективных потребителей или направлений сбыта продукции;
• Постановка целей. Распределение времени для взаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями;
• Коммуникации. Распространение информации о товарах и услугах;
• Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки;
• Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, обеспечение доставки товара;
• Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.

Выше перечисленные  функции говорят о том, что  работники службы сбыта (торговый персонал) являются связующим звеном между  предприятием и фактическими и потенциальными потребителями, и источником информации о клиентах, рынках и конкурентах. Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью торгового персонала собственной сбытовой сети.

Управление торговым персоналом включает следующие основные процессы: контроль, мотивация и оценка результатов их деятельности. Степень контроля торгового персонала различна; новых работников, находящихся на окладе контролируют больше, чем сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат.

Оценка деятельности торгового персонала связана  с управленческими аспектами  контроля над его деятельностью. Руководство предприятия получает информацию о деятельности своих  торговых представительств из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей.

Результаты деятельности торговых представительств подводятся в отчетах о контактах и  дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потребителях, деловых и экономических условиях в регионе, где находится филиал. Такие отчеты позволяют руководству определить основные показатели их деятельности:

• По оплаченной прибыли,
• По объему платежей за месяц,
• По эффективности продаж,

Стратегия мотивирования  работников службы сбыта.

В процессе маркетинговой  деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и  методов сбыта применительно  к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

В настоящее время  ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как эфективно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.

Создание и поддержание  стабильного уровня мотивации сотрудников  является стратегически важным аспектом в работе руководителя. Действенные  стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала  для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

• характера и сложности работы;
• роли труда в общем результате;
• эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность  объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений  механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;
2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;
3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета  всех этих факторов сначала нужно  понять, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть  фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме  долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.

Все ситуации продаж отличаются друг от друга, но большинство менеджеров, клиентов и торговых работников соглашаются, что существуют некоторые характеристики, которые необходимы для работы в качестве торгового представителя. Они показаны в таблице.

Даже если существуют какие-то универсальные характеристики, для каждой компании, важно выработать собственный набор критериев  набора продавцов. Вот основные психофизические  и профессиональные параметры, по которым  необходимо разработать детальные описания:

• умственные способности (способности к планированию и разрешению проблем),
• физические характеристики (внешний вид, аккуратность),
• профессиональный опыт (опыт работы в сфере продаж и других сферах деятельности),
• образование,
• личные качества (убедительность, адаптивность (приспособляемость)),
• навыки (коммуникативные, межличностного общения, владения техникой, трудовые),
• факторы социального окружения.

Мотивация торговых представителей сочетает материальные и нематериальные факторы. Заработная плата начисляется сотрудникам службы сбыта следующим образом:

1. Каждый сотрудник службы сбыта получает фиксированную часть оклада, которая зависит от должности, стажа и региона.
2. Премиальный фонд заработной платы отраслевого отдела и регионального филиала составляет фиксированный процент от прибыли, принесенной соответствующим подразделением. Далее, премиальный фонд распределяется руководителем подразделения среди сотрудников подразделения в зависимости от вклада каждого в общий результат. Премиальная составляющая заработной платы составляет около 50 процентов от ее полной величины.

Данная система начисления заработной платы связана со стратегией компании и нацелена на повышение  прибыльности бизнеса компании:

1. Торговые представители напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем продукции.
2. Торговые представители заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями продукции. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль подразделения.
3. Распределяя премиальный фонд, руководители подразделений имеют возможность непосредственно влиять на качество работы своих подчиненных.  
   К нематериальным факторам мотивации сотрудников можно отнести следующие:
• перспектива карьерного роста,
• похвала подразделений, добившихся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж,
• регулярные собрания сотрудников службы сбыта на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы.

В очередном выпуске  будут освещены следующие темы по достижению успеха на поприще сбыта:

• Key Account Management - работа с клиентской базой,
• Ценовая политика,
• Стимулирование продаж посредством рекламы.

 
 
Директор Департамента продаж PLAFEN,  
Китаев-Смык А.Л., МВА.  
Тел.:(495)995-0972/73 alex_ks@plafen.com