Кадровое планирование организации

Заключение об итогах адаптации  подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода.

 

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

 

Управление деловой  карьерой позволяет достичь преданности  работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более  полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям.

Существуют четыре основные схемы  перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха – мастер цеха –  начальник цеха – главный инженер  – директор) такой путь воспитывает  более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих  должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними  ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации.

Работа по формированию резерва  после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на      выдвижение.
2. Определение кандидатов в резерв.
3. Принятие решения о включении в резерв.
4. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В  систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на  которую зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих  руководителей на период их  командировок, отпусков;

- выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской  работе в системе повышения  квалификации;

- участие в подготовке и проведении  конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в  продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении.

Опишем методы профессионального  обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта – систематическое  планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических  знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при подборе  кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень  образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с  людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные  в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры считаются  эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно отметить:

1. Цели кадрового планирования  реализуются в мероприятиях по  определению потребности в персонале,  мероприятиях по привлечению  персонала, дальнейшей адаптации  и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований к профессии   и положения о проведении конкурса  и установление критериев отбора  кандидатов помогает минимизировать  ошибки при найме.

3. Как правило, действия по  адаптации в организациях в  России не проводятся и ограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучения должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

4. Управление деловой карьерой  сотрудников является наиболее  сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьеры работника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

 

 

 

Заключение

 

Развитие организации  любого размера в долгосрочном периоде  невозможно без организации кадрового  планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроля  (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных

источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем  привлечения кадровых агентств; выбор  методик оценки и отбора кадров –  разработка Положения о порядке  конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты, достигнутые  с помощью планирования карьеры  трудно измерить и скорее надо рассматривать  их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

 

 

Список использованных источников

 

1. Бизюкова И. Кадры  управления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика.

2. Бухалков М. Управление персоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М.

3. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев.

4. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ.

5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов.

6. Кибанов А. Основы управления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М.

7. Кузьмин С. Рыночная экономика  и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993.

8. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. 

9. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

10. Поляков А. Технология  карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков.

11. Пугачев В. Руководство персоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс. 

12. Развитие рыночного механизма  управления персоналом на предприятии  региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. – Самара: СамГТУ.

13. Саруханов Э. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

14. Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о».

15. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук.

16. Смирнов Б. Кадровые  нововведения в системе управления  персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996.

17. Сосновская Л. Основы теории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ.

18. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005.

19. Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995.

20. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

21. Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006.