Инструментарий менеджера

ВВЕДЕНИЕ

I. Современные методы (инструменты) управления

1.1 Экономические и экономико-математические методы

1.2 Организационно-распорядительные методы

1.3 Социально - психологические методы

1.4 Автоматизированные методы

1.5 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

II. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

2.2 Ситуационная модель Фидлера

2.3 Модель Херсея и Бланшарда

2.4 Модель «путь - цель» Теренса, Митчелла и Хауса

2.5 Ситуационная модель Стинсона-Джонса

2.6 Ситуационная модель принятия решений Врума - Иеттона - Яго

2.7 Новые концепции в теориях лидерства

III. Применение современных инструментов менеджмента (Социально - психологический метод)

3.1 Социально - психологический климат организации

3.2 Структура социально - психологического климата

3.3 Виды социально - психологического вида организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная управленческая деятельность в современных сложных условиях невозможна без применения современных инструментов менеджмента (методов, методик, концепций, и.т.д.).

При всем многообразии инструментов управленческого воздействия, в рамках данной работы, я рассмотрю лишь часть из них.

Основной составляющей менеджмента является управление персоналом. Именно оно во многих случаях имеет при прочих равных условиях решающее значение для успешного развития организации. Человеческие отношения - основа деятельности менеджера.

Анализ внутренней ситуации необходим в любой организации. Без него существование и функционирование фирмы невозможно. Анализ мобильности управленческого персонала, профессионализма сотрудников, кадровой политики, а также психологической обстановки внутри организации дает возможность успешно функционировать в любых, даже самых сложных политических, экономических и психологических условиях.

Цель данной работы - исследовать современные инструменты менеджмента.

В рамках поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- изучение современных методов управления;

- раскрытие иных современных инструментов менеджмента.

- анализ социально - психологического климата конкретной организации.

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили научные труды и публикации, авторские работы ведущих специалистов в области теории управления и управления персоналом в организации.

1.
Современные методы (инструменты) управления

1.1 Экономические и экономико-математические методы

Экономические методы управления -- это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

· интересы государства;

· интересы отрасли;

· интересы коллектива (организации);

· интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

· себестоимость;

· рентабельность;

· прибыль;

· фондоотдачу;

· цену;

· заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления -- заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке Зopt он достигнет максимального значения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

Экономико-математические методы -- это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход -- выход» или «эффект -- затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

1.2 Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы -- это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

· регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

· обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

· поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

1.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы -- это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

· на уровне всего общества (государства);

· на уровне коллектива (организации);

· на уровне рабочей группы;

· на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

· демографические факторы;

· возраст;

· пол;

· *этническая принадлежность;

· уровень образования и квалификация;

· размер рабочей группы;

· психологический климат.

Для менеджера очень важно:

· правильно оценить индивидуальные качества работника;

· правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

· создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

1.4 Автоматизированные методы

Автоматизированные методы управления -- это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент:

· разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;

· информационного обеспечения АСУО;

· математического обеспечения АСУО;

· лингвистического обеспечения АСУО;

· программного обеспечения АСУО;

· технического обеспечения АСУО;

· организационного обеспечения АСУО (совокупность документов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);

· методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).

Основа АСУО -- это план баз данных (БД) организации, разрабатываемый в соответствии с моделью организации.

Цели функционирования АСУО:

· минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

· учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

· обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;

· составление расписаний движения ресурсов в организации и др.

Высший уровень автоматизации управления -- это интеграция автоматизированных процессов проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осуществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

1.5 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:

* выделяются сложные критические ситуации -- проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

* для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы), развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

* разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель -- минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

Проблемы:

* необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

* необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

В таких ситуациях основной критический ресурс -- время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

II. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер--последователи», а не «начальник--подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

· лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

· лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 -- ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 -- стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 -- стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 -- ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы «вознаграждение--наказание; в связи с ситуацией -- без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);

· ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

· континуум лидерского поведения Танненбаума--Шмидта;

· ситуационная модель Фидлера;

· ситуационная модель Херсея и Бланшарда;

· модель «путь -- цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

· модель Стинсона -- Джонсона;

· модель принятия решений Врума -- Йеттона-Яго

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума -- Шмидта

Лидер:

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

2.2 Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

2.3 Модель Херсея и Бланшарда