Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли

Если рассматривать опыт деятельности татарстанских предприятий химических производителей, то мы видим реализацию всех трех стратегий диверсификации производства, которые мы рассматривали в пункте 2.1.

Рассмотрим пример горизонтальной диверсификации на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим».

ОАО "Нижнекамскнефтехим" – динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие. Производственный комплекс компании включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в т.ч. научно-технологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в25:

укреплении позиций компании, как производителя широкого спектра каучуков, на внутреннем и внешнем рынках;

становлении предприятия крупным игроком на рынках России и СНГ в области производства и продаж широкого спектра пластиков.

Стратегическая программа развития компании разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, реализацию которой осуществляет Министерство промышленности и торговли РФ.

В рамках перспективной программы развития в ОАО «Нижнекамскнефтехим» реализован ряд проектов по организации производств новых для республики продуктов, таких как полистирол и полипропилен. С пуском летом 2008 года третьей очереди производства полистиролов "Нижнекамскнефтехим" стал крупнейшим в России производителем данного продукта.

Также ведутся работы по наращиванию мощностей базовых мономеров (этилена и пропилена) и каучуков (СКД, БК, ГБК). В конце 2007 года был получен первый брикет полибутадиенового каучука на литиевом катализаторе (СКД-Л), в 2008 году началось серийное его производство. Теперь компания может предложить потребителям комплексный пакет из 6 видов каучуков, применяемых в производстве шин и уникальных пластиков.

В период до 2008 г. предприятие диверсифицировало сырьевую базу: завершило поэтапную модернизацию завода "Этилен" (модернизация печей пиролиза, установок первичного фракционирования, газоразделения и компремирования, производства бензола) с доведением годовой мощности по производству этилена - до 600 тыс.тонн, пропилена - до 253 тыс.тонн, бутадиена - до 67 тыс.тонн, бензола - до 220 тыс.тонн.

Также предприятие создало новые производства и освоила новые виды продукции: организация производства новых видов синтетических каучуков (галобутилкаучуков, бутадиенового каучука СКД, дивинил-стирольного каучука ДССК), совершенствование и расширение производства этилен-пропиленового каучука СКЭПТ; создание производств полипропилена, полиэтилена, АБС-пластиков вспенивающегося полистирола, наращивание мощностей производства полистиролов общего назначения и ударопрочного; организация выпуска основы для моющих средств на базе альфа-олефинов (ЛАБ)26.

В конце 2008 года в ОАО «Нижнекамскнефтехим» завершено строительство производства полиэтилена. В феврале 2009 года получен первый товарный продукт.

В перспективе в акционерном обществе планируется организация выпуска вспенивающегося полистирола, акрилонитрил-бутадиенстирольных пластиков (АБС-пластиков).

Кроме того, компания осуществляет детальную проработку вариантов дальнейшего развития – на период до 2012-2013 годов, в основу которого положено создание крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.

Нижнекамскнефтехим, благодаря программе диверсификации и модернизации, действующей с 2000 года смог увеличить выручку более чем в 7 раз. В случае успешной реализации всех этапов новой инвестиционной программы компания сможет увеличить выручку более чем на 30% к 2012 году по сравнению с результатами 2007 года.

Таким образом, мы видим, что предприятие активно использует стратегию горизонтальной диверсификации, которая заключается в расширении смежных производств, увеличения ассортимента продукции. Такая же ситуация характерна для многих других предприятий (ОАО «Казаньоргсинтез», «Химпром», г.Новочебоксарск, ОАО "Нэфис-Косметикс" и другие).

Стратегия вертикальной интеграции заключается в поглощении поставщиков, потребителей, создания единой цепочки движения продукции. Так например, ранее предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» и ОАО «Нижнекамскнефтехим» работали в паре. Треть своего этилена нижнекамский комбинат прокачивал по трубопроводу на КОС, поскольку собственного производства тому не хватает. Сейчас акционеры ТАИФа, который управляет этими предприятия, стремятся обособить оба предприятия.

Стратегия географической диверсификации заключается в расширении рынков сбыта. Так, например, тот же «Нижнекамскнефтехим» большую часть продукции экспортирует: 55% каучука, 31% изопрена и 32% бутилкаучука. 

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для предприятий, имеющих значительный финансовый капитал. Например, ОАО «Нэфис Косметикс».

ОАО «Нэфис Косметикс» - высокотехнологичное современное предприятие, динамично развивающееся в своей отрасли и обладающее самым современным в Российской Федерации оборудованием по выпуску стиральных порошков, мыла, жидких моющих средств. Принадлежащие предприятию торговые марки являются одними из самых известных в России брендов бытовой химии (BiMax, Sorti, АОS, Биолан и другие). При этом конкурентные преимущества продукции производства ОАО «Нэфис Косметикс» - высокая моющая способность, экономичность, приемлемая для потребителя цена – позволяют в наибольшей степени соответствовать всем требованиям, предъявляемым к данной продукции ее конечным потребителем27.

Поскольку основная продукция предприятия – бытовая химия – товары повседневного спроса, значительных изменений в объеме и структуре потребления данной продукции в связи с экономическим кризисом не наблюдается.

Помимо этого, предприятие проводит конгломеративнаяю диверсификацию производства. Так например, компания запустила Казанский маслоэкстракционный завод, который первым в России будет ориентирован на переработку рапса.

К строительству маслоэкстракционного завода группа «Нэфис» приступила в августе 2005 года. Генеральным подрядчиком выступила английская компания «Европа Краун», построившая основную часть МЭЗов в Канаде – там, где рапс является основной масличной культурой. Казанский МЭЗ - первый завод, построенный этой компанией в России.

Ежегодно завод способен перерабатывать порядка 300 тысяч тонн маслосемян с получением порядка 135 тысяч тонн нерафинированного масла и 150 тысяч тонн шрота – основы для высокобелковых комбикормов. В планах компании - расширение мощности завода до 600-800 тысяч тонн маслосемян в год.

Основная часть масла будет использоваться для выпуска конечной продукции на Казанском жировом комбинате - бутилированного растительного масла, майонеза и кетчупа. Для этого группа «Нэфис» осуществила масштабную инвестиционную программу на комбинате. После строительства нового цеха рафинации его мощности по переработке масла увеличились вчетверо - с 45 до 185 тысяч тонн в год. Также часть масла в виде сырья пойдет на Нэфис Косметикс и другие химические предприятия28.

С новым заводом группа «Нэфис» планирует занять порядка 10 процентов российского рынка бутилированного растительного масла. Важнейшим конкурентным преимуществом группы при этом станет месторасположение МЭЗа. Территориальная близость одновременно и к источникам сырья, и к наиболее емким рынкам сбыта позволит существенно снизить транспортные издержки и продавать продукцию по более доступной цене.

Таким образом, можно отметить, что в рамках отечественной химической промышленности мы видим примеры реализации различных видов стратегий диверсификации производства, что позволяет предприятиям решать стратегические задачи: повышение доли на рынке, выход на новый рынки, регионы, стабилизация финансовых потоков, рост выручки и т.д.

Заключение

 

На основании проделанного курсового исследования мы пришли к следующим выводам.

Диверсификация понимается как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Диверсификация – это процесс перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

К основным причинам реализации диверсификационных стратегий можно отнести: рост компании, выживаемость (что актуально в современных условиях), эффективное использование всех ресурсов.

На возможность реализации стратегии влияют ряд факторов, а именно цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

К основным видам стратегии диверсификации можно отнести вертикальную диверсификацию, горизонтальную и конгломеративную. Разные исследователи также выделяют свои виды стратегий, в основе которых лежат различные аспекты деятельности предприятия, например, стадия жизненного цикла предприятия, особенности рынка, продукта, технологии.

В России проблемам диверсификации уделяется повышенное внимание, поскольку эта стратегия позволяет увеличить конкурентные преимущества компании, выйти на новые рынки и т.д. Однако наряду с несомненными преимуществами данной стратегии, существует ряд проблем, которые не позволяют в эффективной степени использовать ее в отечественных условиях. К таким проблемам можно отнести высокая зависимость от экспортно-ориентированных нефтяных компаний, диспропорции в экономике страны, неравномерное развитие отраслей, технологическое отставание, изношенность основных фондов.

К основным целям диверсификации производства можно отнести технологическую модернизацию перерабатывающих отраслей промышленности за счет привлечения инвестиционных ресурсов из центров развития; формирование новых инновационных центров; обновление основного капитала промышленности и снижение уровня его физического и морального износа; обеспечение необходимого уровня качества промышленной продукции; модернизацию инфраструктуры промышленного комплекса.

В работе мы рассмотрели примеры реализации различных стратегий на предприятиях химической отрасли. Как видно из примеров, применяются различные стратегии в зависимости от финансового положения компаний, ее ресурсов, потенциала, накопленного опыта.

Таким образом, мы считаем, что в России созданы условия для диверсификации производства, и при помощи государственной поддержки многие предприятия могут реализовывать стратегии диверсификации, и улучшать эффективность своей деятельности.

 

Список использованной литературы

 

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.

Балагуров А.В. Основные тенденции и прогноз развития химической промышленности России // Экономический вестник РТ. – 2008. – №5. – С.14-20.

Беркович М.И., Харченко А.А., Смирнов Д.А. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. – 2006. – 241 с.

Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства в России: тенденции и перспективы // Экономический вестник РТ. – 2009. – №1 – С.14-17.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.

Григорьев С.А. Финансовые исследования стратегии диверсификации на развитых и растущих рынках капитала // Журнал «Корпоративные финансы». – №1. – 2007. – С.111-144.

Доклад Минэкономразвития об итогах социально-экономического развития РФ в январе-сентябре 2009 года.

Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 176 с.

Заболотский С.А. Новые стартовые условия для химической промышленности России // ЭКО. – 2009. – №9. – С.41-57.

Ибатуллова Ю.Т. Стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов: вопросы теории и практики // Вестник ТИСБИ. – 2008.

Ковальчук А.К. Современные проблемы диверсификации экспорта Российской Федерации: Дис. канд. экон. наук: 08.00.14 - Москва, 2006.

Леман Р. Диверсификация на базе профиля фирмы / Р.Леман // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 1. - С. 89-95.

Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности / Г.Немченко, С.Донецкая, К.Дьяконов // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 1. – С. 107-113.

Паскье М. Диверсификация и эффективность / М.Паскье // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 3. – С. 79-82

Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2001. – ХХ. – 412 с.

Финансово-кредитный словарь / Под ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Финансы и статистика, 2002.

ОАО «Нижнекамснефтехим» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nknk.ru/about_company.asp

ОАО «Нэфис Косметикс» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.nefco.ru/

1Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – С.209.

2Финансово-кредитный словарь / Под ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Финансы и статистика, 2002. – С.157.

3Немченко Г. Диверсификация производства: цели и направления деятельности / Г.Немченко, С.Донецкая, К.Дьяконов // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 1. – С. 107.

4Григорьев С.А. Финансовые исследования стратегии диверсификации на развитых и растущих рынках капитала // Журнал «Корпоративные финансы». – №1. – 2007. – С.112.