Бренчмаркетинг

Анализ превосходства  с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышения  квалификации руководящих кадров. Предприятия  часто находятся в полном неведении  относительно их ценности. Немногочисленные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

То, что здесь названо  обучением при помощи анализа  превосходства, - это попытка связать  повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение посредством  анализа превосходства - фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Выявить, что известно по теме и от кого.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Закрепить новые знания.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Тренировать способности: использовать вновь приобретенные  знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается  не в том, чтобы прочитать единовременно  лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

Рассмотрим более подробно эти  фазы обучения.

1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Часто готовность к переменам у  работников и руководящего звена  незначительна. Это особенно верно  для тех подразделений организации, результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводить  такие сравнения и содействовать  им с тем, чтобы могла возникнуть описанная культура предпринимательства.

2. Выявить, что известно  по теме и от кого.

Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозможно быть "мастером мирового класса" во всех областях, тогда возникает необходимость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск новых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.

В целом - это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет  вопрос, где можно найти собственную  информацию и какая точно информация должна быть получена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит  лучшее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы получения информации.

Главное в анализе превосходства  заключается в том, что он помогает сбросить шоры. Возникает восприимчивость  и открытость по отношению к новым  знаниям из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотивация и когда сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создается ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны зачастую проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение специальных статей и книг должно представлять собою нечто естественное для работников, которые зарабатывают деньги своими знаниями.

3. Получить информацию  и впитать в себя знания.

Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в знаниях  подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано от отправителя  к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом, чтобы  человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в различных условиях могут использоваться элементы информации в целях стимулирования процессов изменения и повышения производительности.

4. Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укрепить знания.

Внедрение и совместное проведение опытов означает, что новые представления  подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенимаются как испытанный и успешный образ  действий. Любопытство получателя информации разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продвигаться все дальше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и желанию действовать. В этом смысле знания необходимо дальше обогатить и преобразовать в конкретные навыки, чтобы их можно было использовать в определенных производственных процессах, за которые несет ответственность данный сотрудник.

5. Зафиксировать удачные  способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Когда сложилось вышеописанная  ситуация, возможна фиксация удачных  способов действий. На основании этого  изменения можно распространить на процессы труда на предприятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого отдельного работника к использования новых знаний в его конкретной ситуации. Теперь настало время претворять на практике теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно называемого "обучающиеся организации", заключается в том, что там фиксируют и систематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедрить. Однако результат зависит не только от того, в состоянии ли организация заниматься этим, но и от решимости и желания реально действовать. Описание, систематизация и передача хороших способов хозяйствования влекут затраты. Речь идет об инвестициях в развитие компетенции предприятия, что особенно болезненно, потому что представляет собой долгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вкладывать средства в производственную территорию или в оборудование, чем в знания и информацию.

6. Тренировать способности:  использовать вновь приобретенные  знания.

Улучшение организации трудового  процесса, фиксирование успешных методов  работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых сотрудников - это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мрачной картине является то, что созданная таким образом организационная культура существует долгое время и не зависит от ухода отдельных работников с предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющий способности к обучению, ваши инвестиции в безопасности. Процесс интеграции этой культуры предпринимательства включает целый ряд компонентов, из которых важнейшим является хорошо функционирующий, непрерывный анализ превосходства.

Несомненное преимущество обучения посредством  анализа превосходства состоит  в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией  организационной культуры на способность  к обучению и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается быстро за счет более эффективно протекающих производственных процессов.

Главное - достичь состояния постоянного  развития и не останавливаться на одном определенном уровне. Поэтому  желаемый конечный результат лучше достигать не единовременным усилием, а стремлением к непрерывному получению знаний и соответственному развитию способностей. Эти аспекты являются носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собой единственную в своем роде возможность сделать реальностью мечту обучающейся организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Таким образом бенчмаркинг  можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически  ориентированных маркетинговых  исследований. В табл.5.1. представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению  процедуры принятия решения в  маркетинге. Традиционно маркетинговые  решения принимались на основе результатов  маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса  маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Характеристики  процесса исследования	Значение бенчмаркинга в стратегически  ориентированных маркетинговых  исследованиях
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов  или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегии конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей
Объект изучения	Товары  и услуги	Рынки и  товары	Методы  ведения дел, а также товары
Основные ограничения	Степенью  удовлетворенности покупателей	Деятельность  на рынке	Не ограничен
Значение для принятия решения	Не значительное	Некоторое	Очень большое
Основные источники информации	Покупатели	Отраслевые  эксперты и аналитики	Лидирующие  предприятия отрасли, а также  конкуренты

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

В процессе разработки маркетинговых  стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует  распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. На рис.5.5. представлена укрупненная схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода. В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

 

Примеры повышения эффективности  предприятий через применение бенчмаркетинга.

 

Пришло время показать роль бенчмаркетинга в повышении эффективности фирмы на конкретных примерах российских и западных предприятий.

 

Бенчмаркетинг в компании Staples.

 

Десять лет назад  о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США.

После двухлетнего опыта  работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся  выжить в конкурентной борьбе, поэтому  Стемберг осознал необходимость  нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов.

Маркетологи компании выявили  шесть правил поведения с потребителем:

Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается  лишь исследовательским путем.