Бенчмаркiнг порiвняльний конкурентний аналiз

ПЛАН

 

Вступ

1. Зміст, види та  генерації бенчмаркінгу

2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту

3. Стратегічний бенчмаркінг

Висновок

Література

 

 

Вступ

 

Тема контрольної роботи «Бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз)»

Стратегічне управління будь-яким підприємством у ринковому середовищі зосереджується на трьох головних питаннях:

1) які позиції наше підприємство посідає сьогодні;

2) якого становища  ми повинні досягнути завтра;

3) яким способом це  найкраще зробити.

Отже, вихідним пунктом стратегічного аналізу є правильне визначення поточних позицій підприємства на ринку, показників його господарсько-фінансової діяльності, сильних і слабких сторін. Але для того, щоб це зробити, необхідно правильно визначити базу і критерії порівняння, адже стратегічна позиція підприємства у ринковому середовищі - це його позиція щодо конкурентів.

Мета роботи – розглянути поняття бенчмаркінгу, а саме:

- зміст, види та  генерації бенчмаркінгу;

- етапи реалізації  бенчмаркінгового проекту;

- стратегічний бенчмаркінг.

 

 

1. Зміст, види  та генерації бенчмаркінгу

 

Найкращим інструментом для цього може бути метод об'єктивного  порівняння, хоча одних результатів такого порівняння недостатньо, щоб діяти найкращим чином. Протягом останніх років у багатьох країнах успішно використовується метод конкурентного аналізу - бенчмаркінг.

«Бенчмаркінг» (англ. benchmarking) являє собою специфічний метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби. Найбільшого поширення набув у США і країнах ЄЕС.

Бенчмаркінг, який іноді  називають еталонним тестуванням, визначається таким чином: «Постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що призводить до поліпшення продуктивності». Важливою умовою успішного проведення бенчмаркінгу є його проведення на постійній основі, а не періодично, від випадку до випадку.

Розробка стратегії  підприємства передбачає обов'язкову реалізацію бенчмаркінгового проекту. Практично неможливо проводити бенчмаркінг без орієнтації на стратегічні заходи підприємства, і навпаки, стратегічне планування неможливо здійснити без бенчмаркінгового аналізу.

Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного  планування і аналізу не від досягнутого, а відповідно до досягнень конкурентів, тобто орієнтиром у розробці стратегічних планів є не власні досягнення, а найкраща практика конкурентів. Іноді у світовій практиці бенчмаркінг використовується не стільки для формулювання стратегії, скільки для вирішення менш комплексних завдань: зниження виробничих витрат, збільшення ефективності процесу реалізації продукції, раціоналізація організаційної структури тощо.

Можна стверджувати, що бенчмаркінг- це:

- процес безперервного удосконалення;

- визначення сфер, в яких удосконалення дозволить отримати найістотніші результати з ключових питань бізнесу або відносин з клієнтами;

- визначення стандартів там, де нагромаджено найкращий досвід;

- визначення кращих компаній, які дотримуються цих стандартів;

- адаптація і застосування отриманих від такого аналізу ідей з метою приведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги над ними;

- визначення того, що на думку споживача, відрізняє звичайний продукт від найкращого продукту.

Бенчмаркінг не повинен  бути:

• процедурою, яку виконують формально;
• клонуванням, тобто копіюванням чужого досвіду без урахування стратегії фірми, масштабів бізнесу та інших особливостей;
• абсолютизаціею стандартів якості та інших ідей, визнаних більшістю;
• єдиним методом отримання відповіді на питання, яким чином збільшити продуктивність бізнесу.

Якщо бенчмаркінг виконується  правильно, він дозволяє отримати відповідь не тільки на питання про те, як досягнути поставленої мети, але й на питання: яким може бути наступний рівень? Отже, бенчмаркінг спрямовується у перспективу і допомагає прогнозувати і планувати стратегічні дії на декілька кроків уперед.

Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:

1. Стратегічний бенчмаркінг - процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.

2. Операційний бенчмаркінг - більш легальний, ніж стратегічний. Він спрямо-ваний на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності фирми собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках, тощо.

Більше 40% найбільших корпорацій світу (за списком Fortune 500) використовують різні види бенчмаркінгу. Такі відомі компанії як Alcoa, АТ&Т, DEC, 3М, Xerox та IBM своїми успіхами значною мірою завдячують використанню бенчмаркінга.

Наприклад, у компанії Toyota було впроваджену нову систему управління запасами після того, як менеджери компанії відвідали американські супермаркети в 1956 році. Саме спостереження, зроблені у США, стали початком розвитку системи "саме вчасно" (Just-in-time - JIT) у цій японській корпорації.

Надзвичайно важливими  для досягнення успіху стали бенчмаркінгові дослідження, проведені компанією Xerox. Керівництво компанії спрямувало проектну команду у спільне підприємство, створене у Японії разом з компанією Fuji, для того, щоб вивчити досвід японських партнерів і запровадити у себе прогресивні методи підвищення якості, зниження витрат і зменшення часу виведення продукції на ринок. У підсумку Xerox досягнув значних конкурентних переваг і зміг випередити своїх основних конкурентів, таких як Canon.

В економічній літературі виділяють п'ять історичних генерацій  бенчмаркінгу (рис. 1.). Розглянемо основні характеристики кожної з них:

Перша генерація - реверсивний бенчмаркінг:

- орієнтація на продукт,  вивчення технічних переваг продукції конкурентів і впровадження відповідних змін у власному виробництві;

- порівняння характеристик продукта, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів;

- конкурентний аналіз  особливостей продукта, орієнтованих на ринок.

 

 

Рис. 1. П'ять генерацій бенчмаркінгу.

 

Друга генерація - конкурентний бенчмаркінг:

• комплексний підхід, у впровадженні якого лідером була компанія Xerox, особливо в період 1976-1986pp.;
• порівняння параметрів внутрішніх процесів з конкурентами.

Третя генерація - процесний бенчмаркінг:

• початок вивчення найкращої практики в інших галузях (тобто неконкурентний підхід до бенчмаркінгу), приблизно в період 1982 - 1988 pp.;
• поглиблення вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової та інформаційної бази бенчмаркінгу.

Четверта генерація - стратегічний бенчмаркінг:

• систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерш;
• оцінка перспектив ділового партнерства;
• орієнтація на довгострокове удосконалення;
• внесення фундаментальних змін у бізнес-процеси (реінжиніринг).

П'ята генерація - глобальний бенчмаркінг:

- вивчення досвіду глобальних компаній;

- дослідження питань, пов 'язаних з міжнародною торгівлею;

- вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар'єрів;

- зменшення різниці між бізнес-процесами у глобальному середовищі.

На початку XXI століття все більшу популярність завойовують  концепції стратегічного і глобального бенчмаркінгу, з допомогою яких провідні компанії посилюють свою конкурентноздатність. Звичайно, ці концепції недоцільно впроваджувати у тих компаніях, які не відчувають у цьому потреби.

Далі ми розглянемо процес реалізації бенчмаркінгового проекту  і особливості здійснення стратегічного бенчмаркінгу, без якого застосування багатьох моделей стратегічного аналізу є неможливим.

 

2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту

 

Бенчмаркінг, як система  посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій щодо удосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:

1. Планування.

2. Дослідження.

3. Спостереження і  збирання інформації.

4. Аналіз.

5. Адаптація.

6. Удосконалення.

Розглянемо приклад реалізації бенчмаркінгового проекту умовною компанією "Авіатур", стратегічною метою якої є завоювання лідерства у галузі вантажних і поштових авіаперевезень на маршрутах, що з'єднують Україну з Південно-Східною Азією і Австралією.

Внаслідок проведеного маркетингового дослідження було з'ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками мають бути збільшення обсягів продажу вантажних і поштових перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Агресивне зростання має відбуватися за рахунок виходу на нові географічні сегменти - домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії і вихід на ринки авіаперевезень Малайзії, Сингапуру та Індонезії.

Для реалізації поставлених стратегічних цілей було вирішено використовувати бенчмаркінг.

Робоча група бенчмаркінгу найчастіше формується зі спеціалістів, що належать до різних відділів. Склад  групи протягом процесу реалізації бенчмаркінгового проекту може змінюватися.

1- й етап: планування.

Для здійснення бенчмаркінгового проекту, насамперед, має бути сформована робоча група ("команда") бенчмаркінгу. Їхнім завданням на першому етапі є вибір, опис і отримання розуміння критичних процесів (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з «базовими» фірмами-конкурентами, які називаються групою "бенчмарк").

Робоча група бенчмаркінгу проводить аналіз функціонування та детальний опис господарських процесів компанії відповідно до певних стандартів, у якості яких найчастіше використовують стандарти International Benchmarking Clearinghouse, які мають міжнародне визнання.

Припустимо, що головними  факторами успіху компанії "Авіатур" визначено розуміння потреб його клієнтів, висока якість обслуговування, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають потребам ринку.

Перераховані фактори  досягнення успіху були покладені в  основу вибору критичних бізнес-процесів, тобто тих процесів, що підлягають дослідженню і трансформацій' насамперед. Згідно з оцінкою спеціалістів найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей компанії "Авіатур" є «Маркетинг і збут» і процес «Ідентифікація потреб споживачів».

Далі робочою групою бенчмаркінгу було отримано такі результати:

• визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії;
• визначено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічними цілями компанії;
• визначено, яка інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.

2- й етап: дослідження.

На другому етапі  робоча група бенчмаркінгу має вирішити такі завдання:

- визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторів результативності та ін.;

- ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу "бенчмарк ";

- збирання необхідних даних.

Перед тим, як збирати  інформацію про інші компанії, команда  бенчмаркінгу повинна зібрати максимально можливу кількість даних про внутрішні процеси. Це значно спрощує процес дослідження, дозволяє отримати вичерпний перелік параметрів, необхідних для проведення бенчмаркінгового співставлення.

Виявлені на попередньому етапі фактори успіху є основою  для формулювання цілей, які компанія "Авіатур" бажає досягнути згідно з обраною стратегією. Цілі, в свою чергу, є основою формування індикаторів, за якими проводиться аналіз.

Наприклад, за критичним  процесом «Маркетинг і збут" визначено  такі індикатори досягнення поставлених  цілей відповідно до головних факторів успіху (табл. 1).

Наступний крок роботи - ідентифікація підприємств-конкурентів, які можна включити до складу групи «бенчмарк». "Кандидати" повинні не тільки належати до найкращих у галузі, але й бути співставними з компанією «Авіатур» (табл. 2). У деяких випадках групу підприємств-конкурентів можна вибрати без застосування спеціальних методів, але для уникнення стратегічних помилок доцільно провести ґрунтовне дослідження з допомогою дискримінантного чи кластерного аналізу. Крім того, за кордоном існує низка організацій, які допомагають знайти базу порівняння для бенчмаркінгу. Інформаційні ресурси, необхідні для здійснення бенчмаркінгу, доступні також он-лайн через Всесвітню Мережу Бенчмаркінгу (Global Benchmarking Network - GBN). В Україні подібних ресурсів немає, тому збирати інформацію потрібно іншими способами.

 

Таблиця 1. Індикатори досягнення поставлених цілей у критичному процесі «Маркетинг і збут»

Фактор успіху	Індикатор
Висока якість обслуговування	1) скарги на якість обслуговування; 2) помилки під час виконання замовлень; 3) витрати часу на перевезення
Найвищій рівень сервісу	4) середній термін виконання замовлення; 5) рентабельність послуг; 6) сума наданих знижок
Висококваліфікований персонал	7) інвестиції у навчання персоналу зі збуту; 8) показник задоволення клієнтів роботою персоналу компанії
Найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають вимогам ринку	9) інформованість споживачів про нові послуги; 10) час на впровадження програми  удосконалення; 11 )вартість впровадження програми удосконалення; 12)співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки