Анализ сетей в управлении проектами

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, - это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции "внутреннего рынка".

Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Поэтому и2сследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях.

Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятии и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

 

1.2 Виды сетевых  организаций

 

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

- внутренние  и стабильные сети наиболее  приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные  вложения;

- динамические  сети более подходят для низкотехнологичных  отраслей с короткими циклами  разработки продуктов и для  развивающихся высокотехнологичных  отраслей (электроника и биотехнология).евая  организация

            

Рис 1.2 Виды сетей

 

 

• Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы.

То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков.

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы.3 В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы.

Цель внутренней сети, как и ее предшественника - матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам "внутреннего рынка" набирает силу.

• Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.).

Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети/

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

• Динамическая сеть (рис. 3) построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Варианты динамической сети:

- стержневая  фирма контролирует один-два наиболее  важных вида деятельности, которые  дают ей возможность контролировать  весь бизнес и партнеров, которых  она может постоянно менять;

-стержневая  фирма, располагая только денежными  средствами, создает и финансирует  проект, привлекая к исполнению  партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть  перестает функционировать.

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю - экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

 

ГЛАВА II АНАЛИЗ СЕТИ ORIFLAME

 

 

2.1 Общая характеристика фирмы Oriflame

 

ООО «Орифлэйм» – это молодая, быстрорастущая косметическая компания. Ее отличительной особенностью является отсутствие розничных продаж. Распространение нашей продукции осуществляется независимыми консультантами. Благодаря прямым продажам клиенты могут получить полную информацию о косметике ООО «Орифлэйм», посоветоваться с теми, кому они доверяют, и в любой момент приобрести необходимые товары.

Консультанты ООО «Орифлэйм» – люди энергичные и исполнительные. На данный момент в компании насчитывается более 2,3 миллионов консультантов, при этом в СНГ и Прибалтике их 1,2 миллиона. И каждый из них – неотъемлемая часть коллектива ООО «Орифлэйм», в дружеской атмосфере которого царят молодость, предприимчивость и взаимное уважение.

Работа с ООО «Орифлэйм» – это не только стабильно растущий доход, но и возможность сделать карьеру в перспективной, постоянно развивающейся компании.

Свою деятельность ООО «Орифлэйм» осуществляет в 59 странах мира, при этом в 30 из них компания занимает лидирующие позиции на рынке прямых продаж. В России ООО «Орифлэйм» представлена 14 филиалами в таких городах, как Москва, Сакт-Петербург, Нижний Новгород, Казань, Воронеж, Екатеринбург, Уфа, Ярославль, Самара, Новосибирск, Краснодар, Хабаровск, Иркутск и Омск. В Саратове, Перми, Челябинске и Ростове-на-Дону открыты 4 Сервисных Центра ООО «Орифлэйм». А в Волгограде и Красноярске имеются КАМ-офисы компании. 1

Годовой объем продаж ООО «Орифлэйм» составляет 1,1 миллиард евро. Продукция компании представлена в более чем 100 миллионов каталогов, переведенных на 35 языков мира. Ассортимент товаров включает более 800 позиций косметических средств. Это и декоративная косметика, и парфюмерия, и целая гамма средств по уходу для лица, тела и волос. Вся косметика ООО «Орифлэйм» высокого качества и производится только из натуральных ингредиентов.

С момента своего основания – в 1967 году – компания ООО «Орифлэйм» достигла впечатляющих результатов. В настоящее время филиалы компании имеются в 59 странах мира, годовой объем продаж приблизился к отметке в 1 миллиард евро, а количество независимых консультантов превысило 2,3 миллиона человек.

Столь значительные успехи были бы невозможны без сохранения верности главным принципам ООО «Орифлэйм»: состав продукции должен быть натуральным, качество – высоким, а организационная структура компании – самой простой. Ну, и, конечно, творческий подход и предпринимательская жилка – как же иначе?

Своей целью ООО «Орифлэйм» ставит не столько достижение мирового лидерства на косметическом рынке прямых продаж, сколько завоевание симпатий миллионов, чьим естественным выбором является косметика ООО «Орифлэйм». И лучшее доказательство решения поставленной задачи – неуклонно растущее количество клиентов, консультантов и сотрудников компании.