Анализ и организация маркетинговой деятельности на предприятии

     Стратегическая  позиция компании по отношению к  данному бизнесу заключается в построении как можно более широкой дилерской сети и наиболее полному охвату рынка, поскольку те компании, которые успеют занять как можно больше места на этом новом для России рынке, тем больше времени для маневра они будут иметь по сравнению с остальными. Рынок данного оборудования однозначно будет расти, соответственно будут физически увеличиваться доли лидеров этого рынка, со всеми вытекающими отсюда финансовыми последствиями.

     При стратегическом планировании огромную роль играет такое понятие, как «миссия  организации», которая определяется как:

     Миссия  организации это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, т.е. то, по какой причине и для чего она существует и в чем проявляется отличие данной организации от аналогичных организаций.

     Миссия  компании должна отражать влияние на все заинтересованные группы, к которым  относятся:

• Собственники (акционеры)
• Менеджеры компании
• Потребители
• Деловые партнеры
• Сотрудники компании
• Местное сообщество
• Общество в целом

     

При этом можно  представить себе возможные ожидания заинтересованных групп.

     

Таблица 2.1.

     

Ожидания групп 

Заинтересованная  группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Рост дивидендов, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджеры	Денежное вознаграждение, престиж, личная власть
Потребители	Качество продукции  и обслуживания, ценность, Политика возврата и замены, предоставление гарантий, надежность
Сотрудники	Достойная з/п, гарантия занятости, ощущение значимости, удовлетворение в работе, возможность личного развития
Партнеры	Взаимовыгодность  сделок, Надежность операций, эффективность  коммуникаций, гарантии, устойчивость отношений
Местное окружение	Создание рабочих  мест. Развитие инфраструктуры. Сохранение окружающей среды. Решение социальных задач и культурное развитие. Безопасность бизнеса и жизнедеятельности.
Общество	Общественная  польза. Уплата налогов. Стабилизация общества. Содействие прогрессу. Социальная ответственность.

 

      

Миссия компании является одной из основополагающих программ ее развития, некой установкой, маяком, позволяющим вовремя понять, функционирует ли организация в рамках определенной миссии, или она каким-то образом вышла за эти рамки. Каждое действие, предпринимаемое менеджментом и работниками компании должно проводиться с учетом миссии организации, иначе все теряет смысл.

      

Миссия компании характеризуется широкими масштабами применения и обязательностью исполнения. Если в миссии идет речь о благе акционеров, то необходимо помнить, благо для акционеров с точки зрения акционеров и благо для акционеров с точки зрения топ-менеджмента компании могут серьезно отличаться.

2.2. Анализ потребителей

     Среди потребителей продукции компании ООО  «Софт-Творинг» выделяют физические и юридические лица. Причем их доля в объемах продаж компании примерно одинакова.

     Рис.2.2. Сегментация потребителей по статусу

     Остановимся на характеристиках потенциальных  покупателей – физических лиц, представленных в табл.2.2.

     Таблица 2.2.

     Сегментирование покупателей рынка телекоммуникационного  
оборудования по нескольким критериям

Параметры   сегментирования

Профили сегментов

1

2

3

4

5

Пол

Мужчины

Женщины

Возраст

17-25

26-35

36-45

46-55

Более 55

Уровень дохода

Менее 3000 руб./мес.

3000-5000 руб./мес.

5000-10000 руб./мес.

10000-15000 руб./мес.

Более 15000 руб./мес.

Образование

Среднее

Средне-специальное

Высшее

Вид деятельности

Не работающее население

Студент

Домохозяйка

Работающее  население

Специальность

Обслуживающий персонал

Рабочий

Служащий

Специалист  с ВО

Менеджер  высшего звена

Семейное  положение

Семейный

Одинокий

Размер  семьи

1

2

3

4 и более

Количество детей

Нет детей

1

2 и более

 

     Исследование  структуры потребителей – физических лиц на основе демографических факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что среди потребителей примерно одинаковая доля мужчин (49%) и женщин (51%), причем в возрастной группе от 29 до 45 лет (см. рис.2.3.).

     В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 63% и  превышает количество женщин на 54%. Это объясняется тем, что люди данного возраста, как правило, уже  состоявшиеся.

 

Рис.2.3. Структура потребителей по половому признаку 

     Возрастная  структура исследуемой выборки  представлена на рис.2.4.

 

Рис.2.4. Возрастная структура потребителей 

     Таким образом, потенциальным покупателями ООО «Софт-Творинг» являются мужчины и женщины в возрасте от 29 до 45 лет.

     Сегментировать потребителей – юридических лиц будем по организационно-правовой форме, величине и местонахождению (рис. 2.5. – 2.7.).

     

Рис. 2.5. Сегментация потребителей - юридических лиц по организационно-правовой форме 

     Как видно из рис.2.5., ООО – 35%, ЗАО – 25%, ОАО – 37%, ФГУП и прочие – 3%. То есть, основным сегментом потребителей – юридических лиц выступают юридические лица в форме ОАО (37%), а так же ООО (35%).

       

Рис. 2.6. Сегментация потребителей - юридических лиц по размерам фирмы 

     Как видно из рис.2.6., мелкие предприятия составили 10%, крупные – 25%, средние – 65%, то есть основным сегментом является сегмент – средние организации (65%).

 

     Рис. 2.7. Сегментация потребителей - юридических лиц 
по местонахождению

     Как видно из рис.2.7., основным сегментом являются организации, находящиеся на территории Московской области (80%).

2.3. Позиционирование  как целевая программа  маркетинга

      В рамках данного раздела проводим позиционирование различных видов продукции компании по основным характеристикам.

      Определим предпочтительность важности параметров исследуемого вида товара с точки зрения выполняемых функций и занесем их в таблицу 2.3. с коэффициентами предпочтительности равными 0,5; 1; 1,5 соответственно.

Таблица 2.3.

Матрица смежности параметров 

Параметр	Цена	Качество	Дизайн	Дополнительные функции	Сумма а	Аабс	а i
Цена	1	1,5	1,5	1	5	19,5	0,31
Качество	0,5	1	0,5	1	3	11,5	0,19
Дизайн	0,5	1,5	1	1	4	15	0,24
Дополнительные функции	1	1	1	1	4	16	0,26
Итого						62	1

Пример  расчета А_абс:

А_абс = 1 * 5 + 1,5 * 3 + 1,5 * 4 + 1 * 4 = 19,5

     где А_абс - абсолютный показатель весомости параметра

     Пример  расчета аi:

     ai = 19,5 : 62 = 0,51

     где аi - относительный показатель весомости параметра

           Далее строим матрицу  смежности по 1 параметру, то есть по параметру переключения напряжения.

Таблица 2.4.

Матрица смежности по 1 параметру 

Товар	Телекоммуникационное оборудование	Принтеры	Копировальные аппараты	Сумма а	Рабс1	Ротн1
Телекоммуникационное оборудование	1	1	0,5	2,5	7	0,27
Принтеры	1	1	0,5	2,5	7	0,27
Копировальные аппараты	1,5	1,5	1	4	11,5	0,46
Итого					25,5	1

 

      Аналогично  строим матрицы смежности по остальным  параметрам.

Таблица 2.5.

Матрица смежности по 2 параметру 

Товар	Телекоммуникационное оборудование	Принтеры	Копировальные аппараты	Сумма а	Рабс2	Ротн2
Телекоммуникационное оборудование	1	1,5	1,5	4	11,5	0,46
Принтеры	0,5	1	1	2,5	7	0,27
Копировальные аппараты	0,5	1	1	2,5	7	0,27
Итого					25,5	1

 

Таблица 2.6.

Матрица смежности по параметру 3 

Товар	Телекоммуникационное оборудование	Принтеры	Копировальные аппараты	Сумма а	Рабс4	Ротн4
Телекоммуникационное оборудование	1	1	0,5	2,5	7	0,27
Принтеры	1	1	0,5	2,5	7	0,27
Копировальные аппараты	1,5	1,5	1	4	11,5	0,46
Итого					25,5	1

 

Таблица 2.7.

Матрица смежности по параметру 4

Товар	Телекоммуникационное оборудование	Принтеры	Копировальные аппараты	Сумма а	Рабс1	Ротн1
Телекоммуникационное  оборудование	1	1	1	3	9	0,33
Принтеры	1	1	1	3	9	0,33
Копировальные аппараты	1	1	1	3	9	0,34
Итого					27	1

 

Запись  полученных результатов сведем в  таблицу 2.8 

Таблица 2.8.

Суммирование  результатов расчетов 

Товары   Параметр        1 2 3 4 Телекоммуникационное  оборудование 0,27 0,46 0,27 0,33 Принтеры 0,27 0,27 0,27 0,33 Копировальные аппараты 0,46 0,27 0,46 0,34 аi 0,31 0,19 0,24 0,26

 

     Определим абсолютный приоритет одного товара над другими:

     Р ком – показатель комплексного приоритета товара, он находится по формуле:

     Р ком = Σротнi * аi    (2.1.)

      Где Ронтi – показатель относительного приоритета товара по параметру

      аi - значимость параметра

      Рком 1 = 0,27 *0,31 + 0,46 *0,19 + 0,27 * 0,24 + 0,33 * 0,26 = 0,3217

      Рком2 = 0,27 * 0,31 + 0,27 * 0,19 + 0,27 * 0,24 + 0,33*0,26 = 0,2856

      Рком3 = 0,46 *0,31 + 0,27 * 0,19 + 0,46 * 0,24 + 0,34 * 0,26 = 0,3927

      По  полученным данным строим функционально-стоимостную диаграмму, так как она позволяет наглядно увидеть преимущества одного товара над другим.

0,3927 

0,3217

0,2856

   товар 
 

      цена  товара

Рис.2.8. Функционально- стоимостная диаграмма позиционирования товаров ООО «Софт-Творинг» 

     Вывод: копировальные аппараты обладают лучшими характеристиками по сравнению с другими товарами.

2.4. SWOT- анализ

      Ситуационный  анализ состояния и перспектив предприятия был осуществлен с применением методики SWOT (таблица 2.9).

     Таблица 2.9.

     SWOT-анализ компании «Софт-Творинг»

Мощь (S)	Возможности (О)
S1. Четко сформулированная стратегия. S2. Прямое финансирование под минимальный процент. S4. Хорошее понимание потребителей.	О1 Рост реальных доходов населения О2. Формирование собственной базы О3. Освоение других городов и районов Подмосковья О4 Расширение спектра  услуг О5. Ослабление нестабильности бизнеса
Слабость (W)	Угрозы (Т)
W1. Отсутствие четко разработанной  стратегии продвижения брэнда W2.Отсутствие  специалистов, разрабатывающих проекты W3.Несвоевременная  оплата товара. W4.Отсутствие  собственной базы. W5. Задержки при  оформлении документов W6.Слабое развитие  рекламной деятельности. W7.Отсутствие  квалифицированных специалистов, отвечающих за продвижение брэнда	Т1. Ожесточение  конкуренции Т2.Повышение  требовательности клиентов Т3.Ослабление роста  рынка Т4.Законодательные  ограничения

     Данная  методика предусматривает учет внешних  и внутренних факторов – мощи (S), слабости (W), выявление внешних возможностей (О) и угроз (Т)

      Конкурентными преимуществами фирмы являются:

1. ведется внутренний оперативный учет;
2. стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;
3. мировой брэнд;
4. постоянный контроль качества;
5. гарантия до 5 лет;
6. оперативное реагирование на претензии;

      Основными проблемами компании в настоящее  время являются:

• Низкие объемы продаж;
• Снижение прибыльности и рентабельности деятельности;
• Высокий риск потери рыночной доли и снижения конкурентоспособности.

      Таким образом, тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний, в настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.

      Однако, проведенный анализ показал, что  в настоящее время в рассматриваемой компании практически отсутствует четко разработанная стратегия продвижения брэнда, культура организации не подкрепляет собой брэнд, организация слишком фрагментирована и сосредоточена исключительно на внутренних проблемах.

 

Раздел 3. Позиционирование нового вида товара компании

3.1. Разработка маркетинговой  стратегии

      Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия ООО «Софт-Творинг» на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

      Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие ООО «Софт-Творинг» может за счет:

1. обеспечения более низких издержек на сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие ООО «Софт-Творинг» получает дополнительную прибыль;
2. обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия ООО «Софт-Творинг» обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

      Помимо  этого перед предприятием ООО  «Софт-Творинг» стоит выбор, на каком  «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 3.1

        

      Рис.3.1. Модель Портера применительно к ООО «Софт-Творинг» 

      Из  рис.3.1. следует вывод: предприятие ООО «Софт-Творинг», в ситуации отсутствия возможностей для завоевания лидерства на рынке, должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

      Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия ООО «Софт-Творинг» М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис.3.2.

    

      Рис.3.2. Стратегии Портера для ООО «Софт-Творинг» 

      1 стратегия: Лидерство  за счет экономии  на издержках

      Если  ООО «Софт-Творинг» решит использовать эту стратегию, то она все свои действия должна будет направлять на всемерное сокращение затрат.

      Предпосылки использования стратегии для  ООО «Софт-Творинг»: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

      2 стратегия: Стратегия  дифференцирования

      Если  ООО «Софт-Творинг» решит использовать эту стратегию, все свои действия оно будет направлять на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

      3 стратегия: Стратегия  концентрации на  сегменте

      Если  ООО «Софт-Творинг» решит использовать эту стратегию, то все свои действия оно будет направлять на определенный сегмент рынка. При этом предприятие ООО «Софт-Творинг» может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

      Предпосылки использования стратегии для  ООО «Софт-Творинг»: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

      4 стратегия: стратегия внедрения новшеств

      Данная  стратегия для ООО «Софт-Творинг» подразумевает внедрение нового вида товара на уже существующие рынки.

      Выбор стратегии на основе модели «продукт –  рынок»

      Для условий растущего рынка можно  использовать подход на ООО «Софт-Творинг», который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на рис. 3.3.

      Каждое  из 4-х полей матрицы представляет собой определенную стратегию для ООО «Софт-Творинг» и ее элементы.

 

 
 

Рис.3.3. Модель «продукт – рынок» для ООО «Софт-Творинг» 

     Поле 1 показывает направленность стратегии  организации ООО «Софт-Творинг» на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

     Подобные  стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

     Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

     Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации) для ООО «Софт-Творинг», которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

     Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу товаров, не имеющих прямого сходства с имеющимися изделиями. Причинами, побуждающими ООО «Софт-Творинг» выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификации для ООО «Софт-Творинг»:

     1. Стратегия горизонтальной диверсификации  – продажа новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.

     2. Стратегия центрированной диверсификации  – продажа новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает продавать новую продукцию, которая входит в процесс старого продукта на этапах до или после него.

     3. Стратегия конгломератной диверсификации  – продажа новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

     Основная  опасность для стратегии диверсификации ООО «Софт-Творинг» заключается  в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

     Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

     Основной  недостаток этого подхода к генерированию  альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

     Выбор конкурентной стратегии поводим  на основе данных таблиц ниже.

     Данные  таблиц приложений 1-4 составляются на основе опроса 3 специалистов предприятия ООО «Софт-Творинг» методом экспертных оценок, которые расставляют баллы по соответствующими стратегиям ( по 5 - бальной шкале).

     Таким образом, на основе метода экспертных оценок было установлено, что наиболее приоритетной стратегией для ООО «Софт-Творинг» является стратегия внедрения новшеств.

     Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо  доказывает, что абсолютное большинство  монополий, образовавшихся в последнее  время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства телекоммуникационной и прочей техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

     Характеристики  стратегии внедрения новшеств для  ООО «Софт-Творинг»

     Преимущества:

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;
• блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;
• гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;
• отсутствие товаров-заменителей;
• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

     Если  ООО «Софт-Творинг» будет придерживаться стратегии внедрения новшеств, оно не связывают себя необходимостью снижать себестоимость товаров, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п.

     План  внедрения данной стратегии и  способы его реализации отражены в таблице приложения 5.

3.2. Стратегическое построение  позиционирования  компании  
«Софт-Творинг» на рынке

     В качестве инновационного проекта ООО  «Софт-Творинг» предлагается открытие нового магазина по продаже нового вида продукции – Интерактивных  досок в городе Москве. Таким образом, проектным предложением в рамках маркетинговой стратегии является расширение ассортимента предлагаемых товаров по инновационным решения продукции - интерактивные доски. С целью расширения ассортимента компания планирует одновременно открытие нового магазина, в котором будут реализовываться не только товары предыдущего направления, но и новшество.

     Для осуществления своей деятельности фирма ООО «Софт-Творинг» на данный момент имеет пять специализированных магазинов в городе по продаже телекоммуникационного оборудования. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина с целью продажи инновационного продукта – интерактивных досок.

      Стратегическое  видение и миссию для «Софт-Творинг» можно определить следующим образом.

      Стратегическое  видение: лидерство на рынке интерактивных досок.

      Миссия: продажа качественной продукции за счет высокоэффективных мощностей; удовлетворение потребностей потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

      Исходя  из принятых на предприятии видения  и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на рынке интерактивных досок.

     Кредо предприятия состоит из четырех  блоков, которые начинаются со слов:

1. «мы несем ответственность перед клиентами, которые пользуются нашими изделиями …»;
2. «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами…»;
3. «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем…»;
4. «мы несем ответственность перед нашими учредителями…».

     Следовательно, предприятие имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников предприятия; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие предприятия.

     Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

     Для максимизации прибыли и развития предприятие настроено на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятий и филиалов.

     Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

     Наряду  с этими стратегиями, предприятие  сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Позиционирование

     Интерактивная доска (ИД) - это устройство, позволяющее  преподавателю, лектору или докладчику объединить два различных инструмента: экран для отображения информации и обычную маркерную доску.

     Для работы с интерактивной доской не требуется специальных навыков  или знаний. Перед началом работы ИД подключается к компьютеру и проектору. На нее, как на экран проецируется изображение от любого источника (компьютерного или видео сигнала), с которым Вы теперь можете работать прямо на поверхности доски. Касание поверхности заменяет манипуляции компьютерной мышью, тем самым докладчик имеет полный доступ к управлению компьютером.

     Интерактивные доски могут быть прямой и обратной проекции. Кроме того, существуют интерактивные насадки для плазменных мониторов, превращающие их в сенсорные плазменные панели. При прямой проекции проектор светит "снаружи", со стороны преподавателя. В досках обратной проекции проектор расположен за просветным интерактивным экраном в специальном корпусе.

Преимущества

     Доска позволяет показывать учащимся слайды, видео, делать пометки, рисовать, чертить  различные схемы, как на обычной  доске, в реальном времени наносить на проецируемое изображение пометки, вносить любые изменения и сохранять их в виде компьютерных файлов для дальнейшего редактирования, печати на принтере, рассылки по факсу или электронной почте. Можно создать собственную обучающую программу, заранее подготовить все необходимые материалы, включая готовые шаблоны, рисунки, схемы и графики, вносить любые дополнения в ходе проведения урока, выделять наиболее значимые моменты.

     Запись  на интерактивной доске ведется  специальным электронным пером. Преподаватель, взяв в руки специальный маркер, может работать с изображением на экране: выделять, подчеркивать, обводить важные участки, рисовать схемы или корректировать их, вносить исправления в текст. Сенсорные устройства "улавливают" прикосновения, и транслируют в соответствующие электронные сигналы, отражающие движение пишущей руки.

Технологии  исполнения

     Производители ИД используют разные технологии для  определения положения пишущего инструмента на доске. Наибольшее распространение получили:

• резистивная матрица;
• сочетание инфракрасной и ультразвуковой технологии;
• электромагнитные волны;
• лазерная технология;
• оптическая технология.

     1. Технология резистивной матрицы 

     Резистивная матрица - это двухслойная сетка  из тончайших проводников, разделенных  воздушным зазором, которая вмонтирована в пластиковую поверхность ИД. Проводники замыкаются от давления на поверхность при прикосновении. Таким образом, докладчик может использовать для работы с доской любой предмет - указку, маркер, собственный палец. Эта технология - сенсорная, она не требует применения специальных маркеров, не использует никаких излучений для работы и не подвержена внешним помехам. Чувствительная поверхность доски представляет собой резистивную матрицу 2000 х 2000 точек, что полностью перекрывает возможности современных мониторов и проекторов.

     2. Технология DViT (Digital Vision Touch)

       - использует для считывания координат курсора (маркера или пальца) расположенные по углам доски миниатюрные цифровые видеокамеры. При применении этой технологии существенно повышаются быстродействие и точность позиционирования курсора, увеличиваются функциональные возможности.

     3. Технология электромагнитного поля.

     В этом случае применяются специальные  электромагнитные карандаши, контактирующие с электронной сеткой. Карандаш содержит излучатель электронного сигнала. При соприкосновении карандаша с поверхностью доски (и даже в случае приближения к ней) в компьютер поступает сигнал с координатами соответствующей точки.

Применение

     Область применения интерактивных досок  и панелей весьма обширна. В сфере  образования они дают возможность преподавателю работать с электронной картой, схемой, рисунком, картиной. Существует также возможность сохранять нанесенные изображения в виде файла и обмениваться ими по каналам связи, это важно для военных организаций, ситуационных и кризисных центров.

     Применение  интерактивных досок в сфере  образования очень актуально  для кардинального повышения  качества образования. Преподаватель  имеет возможность сделать процесс  интерактивного обучения значительно  более наглядным и увлекательным. Этому способствуют красочные наглядные обучающие программы по разным предметам, позволяющие моделировать опыты и эксперименты, демонстрировать тематические видеоматериалы. А возможности тестирования аудитории с моментальным выводом на доску полученных результатов позволяют быстро и эффективно оценить степень усвоения материала учащимися.

     Исследования  показали, что работа с интерактивными досками действительно помогает в учебе. Это хороший выбор для тех преподавателей, которые с помощью современных методов обучения хотят заинтересовать своих слушателей, повысить посещаемость, облегчить усвоение материала, а также помочь учащимся с физическими недостатками.

     Другой  широкий сектор применения ИД - деловые  презентации и семинары. Помимо работы со стандартной деловой графикой, эти средства идеально подходят для демонстрации широкой аудитории программного обеспечения или интернет-сайта. В этом случае докладчик не жестко "привязан" к компьютеру, мыши и клавиатуре, поэтому выступление становится более живым и ориентированным на слушателей.

Представители рынка ИД (поставщики)

     На  данный момент на рынке наибольшее распространение получили следующие продукты:

1. Sitronics (Россия) производство по лицензии компании TDS Promethean Inc (Великобритания).
2. SmartBoard от Smart Technologies Inc (Канада).
3. StarBoard от Hitachi (Япония).
4. Webster от Polyvision (США).

     Это далеко не полный список, однако остановимся  на самых крупных и именитых представителях, - остальные компании представляют похожие продукты. В приложении 6 представлены характеристики различных ИД.

     Основными конкурентами являются ИД Sitronics и SmartBoard. Доски StarBoard и Webster уступают первым двум по причине не очень удачной технической реализации и программного обеспечения. Ниже предлагается сравнительный анализ плюсов и минусов интерактивных досок (табл. 3.1.).

 

      Таблица 3.1.

     Сравнение ИД Sitronics c компетиторами

	Sitronics	SMARTboard, Webster и др.
Общие	Решение от Sitronics разработано специально для сферы  образования (школы, ВУЗы, образовательные  учреждения)	Решение от SMART, Webster разработано для сферы бизнеса (офисы, комнаты переговоров и адаптировано для сферы образования)
Общие	Полностью интегрированное  решение, сконструированное для подсоединения и использования дополнительного оборудования и обновления в будущем	Использует  аналоговую технологию при работе, что существенно ограничивает функции для будущего развития и интеграции
Интерактивная доска	Имеет неразрушимую вандалоустойчивую поверхность (гарантия 5 лет)	Имеет уязвимую не вандалоустойчивую поверхность (гарантия до 2-х лет)
Интерактивная доска	Работает, если даже ее рабочая поверхность частично повреждена (до 3% поверхности)	SMARTboard , Webster –  не пригодны к использованию если их рабочая поверхность частично повреждена
Интерактивная доска	Учителя и ученики могут прикасаться к поверхности доски во время урока – не нарушая режима работы доски	Если учитель  или ученик прикаснется к поверхности, могут быть случайно запущены ненужные программы и приложения Windows, чем нарушится учебный процесс.
Производство	Россия	Канада, США,Япония
Стоимость	Комплекс «Интерактивная школьная доска», состоящий из ИД+3 пульта тестирования + планшет для подготовки уроков - сравнима со стоимостью компентиторов	= Стоимость  только ИД

 

     Недостатки  ИД SmartBoard перед Sitronics:

1. Более «жидкая» конструкция.
2. Поверхность восприимчивая к деформациям и разрушениям.
3. Блики (прямое проецирование), неравномерная освещенность (обратное проецирование).
4. Электронный маркер работает от батареек.
5. Отсутствие пультов для тестирования и радиопланшетов для учителя.
6. Отсутствие функции «прямая рука» - автоматического исправления неровностей начертания линий и фигур.

     Преимущества SmartBoard перед Sitronics:

1. Нет необходимости использовать специальный указатель (ActivPen).
2. Имеется возможность использовать тактильно-ориентированные педагогические приемы обучения.
3. Существует возможность делать пометки по бегущему видео .
4. Существует возможность записи речи учителя во время записи последовательности действий.

     Ниже  перечислены отличия, которые можно  отнести к минусам интерактивных досок других производителей в сравнении с ActivBoard и со SmartBoard.

     Минусы StarBoard:

1. Электронный маркер работает от батарейки ААА.
2. Доска рассчитана на работу с чернильным маркером, что не очень вписывается в концепцию интерактивной доски.
3. Изображение на интерактивной доске автоматически запоминается, как картинка. Во время перехода из режима "рисование" в режим "мышь" автоматически происходит запоминание экрана. Формат хранения информации свой и его необходимо конвертировать в другие графические форматы. Все это создает дополнительные сложности для неопытного пользователя.

     Минусы Webster:

     C помощью иконок меню нужно  выбирать режим работы: писать  на доске поверх проецируемого  изображения или управлять изображением, что достаточно неудобно.

     Позиционирование: Интерактивны доски  - это новшество и оригинальность.

     Сведем  в таблицу основные характеристики по позиционированию нового товара ООО «Софт-Творинг» и комплекса маркетинга для нового товара (табл. 3.2. и 3.3.).

Таблица 3.2.

Позиционирование нового товара ООО «Софт-Творинг» на рынке

Темп  роста рынка	Привлекательность рынка	Жизненный цикл товара	Конкурентная  позиция	Планируемая доля на рынке, %	Динамика доли
низкий	Высокая	Рост	слабая	12-18	Стабильность  или рост

 

      Таблица 3.3.

Комплекс  маркетинга для интерактивных досок  ООО «Софт-Творинг»

Элемент комплекса	Характеристика	Стратегия
Основная  цель	Задача  в 2008-2009г.- лидерство на рынке
Товар	Ассортимент	Расширение  ассортимента
	Качество	Улучшение качества
	Дизайн	Улучшение эмоционального образа восприятия
	Цена	Стабилизация
Продвижение	Реклама	Широкая рекламная  поддержка на ТВ и в прессе
	Связи с общественностью	Профессиональные  и образовательные программы
Распространение	Стимулирование  сбыта	Подарочные  наборы
		Специальные акции для потребителей
		Специальные проекты по продвижению брэнда в  сетях

 

      Таким образом, в рамках данной главы были рассмотрены направления позиционирования нового вида товаров компании.

 

Заключение

     В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

     Позиционирование  продукции на рынке - это расположение продукции в определенном положении в сознании потребителей данного вида продукции. Главная задача позиционирования состоит в комплексе усилий, направленных на адаптацию  продукции к требованиям целевых сегментов рынка, на опережение основных конкурентов за счёт уникальных характеристик продукции или порядка и условий её приобретения, поставки, сервисного обслуживания.

     Необходимо  всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести к полному нивелированию всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговых усилий.

      Компания  ООО "Софт-Творинг работает на рынке  телекоммуникационной техники. В состав компании вошли специалисты, имеющие многолетний опыт работы в этой области.

      Базовая стратегия конкуренции для ООО  «Софт-Творинг», представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации ООО «Софт-Творинг». От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры для ООО «Софт-Творинг». Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи в ООО «Софт-Творинг». Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции ООО «Софт-Творинг» необходимо рассмотреть несколько возможных вариантов стратеги для компании сегодня.

     Для ООО «Софт-Творинг» наиболее удачной сегодня является стратегия внедрения новшеств.

     В качестве инновационного проекта ООО  «Софт-Творинг» предлагается открытие нового магазина по продаже компьютерной и аудио- видео техники в городе Москве.

     Для осуществления своей деятельности фирма ООО «Софт-Творинг» на данный момент имеет пять специализированных магазинов в городе по продаже компьютеров и комплектующих. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина техники. В этом же магазине ООО «Софт-Творинг» планирует инновацию – внедрение на рынок нового вида товара – интерактивных досок. Инновацией является именно внедрение организации на рынок интерактивных досок в городе Москве.

     В работе проведен анализ, предложено позиционирование данной продукции как современный и оригинальный продукт, имеющий ряд преимуществ перед аналогичным товаром конкурентов.

     Так же в работе была разработана стратегия  на 2008 – 2009 г.г. по лидерству на рынке, основные из направлений которой:

• Расширение ассортимента;
• Улучшение эмоционального образа восприятия;
• Широкая рекламная поддержка на ТВ и в прессе;
• Подарочные наборы;
• Специальные акции для потребителей;
• Специальные проекты по продвижению брэнда.

 

Список использованной литературы

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 760 с.
2. Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2005. – 433 с.
3. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика. 2006. – 455 с.
4. Диксон П.Р. Управление маркетингом. - М.: Бином, 2006. – 643 с.
5. Дихтль Е., Хершген X. Практический Маркетинг.  - М.: Дана, 2006. – 566 с.
6. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М: Прогресс, 2006. – 566 с.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М, Дана, 2005. – 544 с.
8. Ковалев А. И. Маркетинговый анализ. – М.: Дело, 2006. – 400 с.
9. Котлер Ф. , Г. Армстронг и др. Основы маркетинга .– М.: Вильямс, 2005. – 655 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: Прогресс, 2006. – 544 с.
11. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. - М.: Финстатинформ. 2005. – 610 с.
12. Маркетинг. Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006. – 509 с.
13. Моисеева Н. К. Международный маркетинг. – М.: «E&M», 2006. – 521 с.
14. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.; Центр экономики и маркетинга, 2006. – 480 с.
15. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 488 с.
16. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 390 с.
 

Приложения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Оценка  различных стратегий для ООО  «Софт-Творинг» экспертом № 1

Наименование стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	2	2	2	4	3	13	2,6
Стратегия дифференцирования	3	3	3	4	3	16	3,2
Стратегия концентрации на сегменте	4	3	3	4	1	15	3
Стратегия внедрения новшеств	5	4	5	5	5	24	4,8
Стратегия горизонтальной дифференциации	2	5	2	3	5	17	3,4
Стратегия центрированной диверсификации	3	5	3	4	5	20	4
Стратегия конголмератной диверсификации	1	2	1	2	3	9	1,8

 

 

     Оценка  различных стратегий для ООО  «Софт-Творинг» экспертом № 2

Наименование  стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	2	4	4	2	3	15	3
Стратегия дифференцирования	2	1	1	1	1	6	1,2
Стратегия концентрации на сегменте	4	3	3	4	2	16	3,2
Стратегия внедрения новшеств	4	4	5	4	4	21	4,2
Стратегия горизонтальной дифференциации	3	3	4	5	2	17	3,4
Стратегия центрированной диверсификации	2	2	3	3	3	13	2,6
Стратегия конголмератной диверсификации	5	5	3	2	5	20	4

 

 

     Оценка  различных стратегий для ООО  «Софт-Творинг» экспертом № 3

Наименование  стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	3	3	4	2	3	15	3
Стратегия дифференцирования	3	2	5	5	3	18	3,6
Стратегия концентрации на сегменте	3	2	4	3	2	14	2,8
Стратегия внедрения новшеств	4	4	4	4	4	20	4
Стратегия горизонтальной дифференциации	2	3	4	5	2	16	3,2
Стратегия центрированной диверсификации	2	5	3	5	3	18	3,6
Стратегия конголмератной диверсификации	3	5	3	2	4	17	3,4

 

 
 

     Сводный результат исследования значимости стратегий для ООО «Софт-Творинг»

Наименование  стратегии	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Коэффициент весомости	Значение	Место
Лидерство за счет экономии на издержках	2,6	3	3	0,14	1,23	5
Стратегия дифференцирования	3,2	1,2	3,6	0,14	1,14	7
Стратегия концентрации на сегменте	2,8	3,2	2,8	0,14	1,26	6
Стратегия внедрения новшеств	4,8	4,2	4	0,14	1,86	1
Стратегия горизонтальной дифференциации	3,4	3,4	3,2	0,14	1,43	3
Стратегия центрированной диверсификации	4	2,6	3,6	0,14	1,46	2
Стратегия конголмератной диверсификации	1,8	4	3,4	0,14	1,31	4

 
 
 

 
План внедрения стратегии новшеств и способы его реализации

Упр. функция	Способы реализации элементов стратегии	Элементы  «стратегического встраивания»	Мероприятия	Выгода  от реализации мероприятия, тыс. руб.				Единовременные  затраты
				2008	2009	2010	2011	2008	2009	2010	2011
1. Производство	- наличие возможностей  увеличениия ПМ -удобное расположение  фирмы -потенциал расширения - современная  технология - возраст оборудования - тотальный контроль  качества - наличие квалифицированных рабочих - небольшой производственный цикл -качество и  надежность компонентов - производство  по специфическим заказам - бездефектное  производство – быстрый и надежный ремонт	Совершенствование производственного процесса изготовления продукции	- использование модернизированного оборудования - поиск поставщиков более дешевого и качественного сырья -создание службы контроля за качеством на предприятии - совершенствование методов и приемов труда производственного процесса	122	127	147	152	104	100	91	95
2. Финансы	- большой денежный поток -прибыль  -доступность  кредитов - низкий уровень  задолженности - большой коэффициент  оборачиваемости материальный запасов - отсутствие  долгосрочной задолженности - использование  кредитования покупателей	Рациональная  политика управления денежными средствами и активами предприятия	- более эффективное использование денежных средств и активов, оборудования предприятия - мероприятия  по снижению себестоимости продукции: экономия, сокращение брака - кредит в  банке при минимальной ставке и выгодных условиях	134	150	158	167	122	112	130	140
3. Администрирование	- высокий уровень  знаний и умений управленческого персонала - достаточная  обеспеченность персонала всем необходимым - стратегическое  расположение офиса - наличие административных расходов - хорошее послепродажное обслуживание покупателей - хорошие программы  обучения персонала - современное  офисное оборудование	Совершенствование деятельности управленческого и руководящего персонала	- переподготовка и подготовка управленческих кадров на предприятии - совершенствование документооборота - делегирование полномочий	67	69	70	80	44	49	50	63
4. Технология	- современные  технологии - ноу- хау - патенты на  изделие - патенты на  технологические процессы - высокая креативность  НИОКР - налаженное  управление НИОКР - большой бюджет  НИОКР - эффективность  НИОКР	Совершенствование технологического производственного процесса путем внедрения исследований и разработок (НИОКР)	- создание службы НИОКР на предприятии - разработка  более совершенных методов и приемов труда	100	112	115	120	90	89	94	101

 

Характеристики  ИД Sitronics

Размер  по диагонали, cм	199
Размер  рабочей поверхности, cм	176 x 126
Способы ввода	Магнитное поле
Электронный карандаш	2-кнопочный  электронный карандаш, без батарей
Вес (без стойки/со стойкой)	приблиз. 19 кг / 34,4 кг
Потребляемая  мощность	6 Вт
Адаптер питания	Адаптер переменного  тока, вход (100-240 В переменного тока, 0,5 А, 50/60 Гц), выход (9 В постоянного тока - 1,12 А)
Поверхность	Антибликовая, твердая, износостойкая, вандалоустойчивая, пожаробезопасная.
Комплектация	Доска, 2 электронных  карандаша, адаптер переменного  тока, кабель последовательной передачи данных (7м), специализированное программное обеспечение, руководство пользователя, кронштейн для крепления ИД на стену, передвижная стойка, комплект крепления проектора к потолку. Радиопланшет. Пульты для  дистанционного опроса.

 

SmartBoard 

Диагональ экрана, cм	195,6
Размер  рабочей поверхности, cм	156,5 х 117,2
Способы ввода	Резистивная технология
Разрешение, pix	4000 х 4000 на  прикосновение
Поддержка разрешений при работе с проекторами, pix	640 х 480 : 1600 х1200
Размеры в рабочем положении, см	165.7 х 125.7 х  13
Напряжение  питания, В/Гц	Питание через USB-кабель 2.0 (поставляется в комплекте)
Вес, кг	13.6

StarBoard 

Размер  по диагонали	75 дюймов
Способы ввода	инфракрасный  и ультразвуковой
Беспроводной  интерфейс	USB
Частота дискретизации	Приблизительно 66 точек/сек.
Электронный карандаш	3-кнопочный  проекционный карандаш, 1 батарея ААА
Полезный  размер экрана, см	75" = 152 х 114
Размеры, см	176 х 127 х 11,6
Высота StarBoard со стойкой	205, 198, 191, 184, 177, 170 см х (6 уровней)
Вес (без стойки/со стойкой)	приблиз. 19 кг / 34,4 кг
Потребляемая  мощность	6 Вт
Адаптер питания	Адаптер переменного  тока, вход (100-240 В переменного тока, 0,5 А, 50/60 Гц), выход (9 В постоянного  тока - 1,12 А)
Поверхность	Антибликовая  поверхность, магнитная
Комплектация	Доска StarBoard, проекционный карандаш, адаптер переменного тока, кабель последовательной передачи данных (7м), батарея ААА, программное обеспечение StarBoard Software, руководство пользователя, кронштейн для крепления на стену, беспроводной приемник USB (только для беспроводных моделей)

 

Webster

Размер  по диагонали, см	220
Способы ввода	сенсорная технология
Беспроводной  интерфейс	USB
Поддерживаемые  форматы файлов	.jpg, .bmp, .tif, .psd, .png
Электронный карандаш	Пластмассовый маркер, палец
Полезный  размер экрана, см	210 x 110
Размеры, см	113 х 248 х 11
Вес (без стойки/со стойкой)	36 кг
Комплектация	интерактивная доска Webster WT 1800, Пульт дистанционного управления, Кабель USB PolyKey, сетевой шнур, держатель для пульта ДУ, электронное перо, настенное крепление, руководство пользователя.