Заакупочная логистика

3. Эффективность  функционирования службы снабжения,  возможность реализации перечисленных  целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

В России решение перечисленных выше задач  закупочной логистики осложнено  тем, что в недавнем прошлом предприятия  эти задачи в полном объеме не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рассмотрим  два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

Первая  модель отражает представленный традиционный вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи, у кого закупить и на каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные  работы по снабжению, т. е. заключаются  договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных  предметов труда. В результате функция  управления материальным потоком в  процессе снабжения предприятия  сырьем и материалами разделена  между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Вторая  модель отражает логистический подход и предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Закупочная  логистика связана со всеми остальными направлениями логистики, но особенно тесно она взаимодействует с  распределительной логистикой. Проанализируем их взаимодействие в процессе проведения продукции от поставщика к потребителю.

Рассмотрим  процесс управления материальным потоком  на участке между двумя предприятиями, одно из которых является поставщиком  товаров, а другое – оптовым покупателем. С позиции первого предприятия  управление материальным потоком должно осуществляться методами распределительной  логистики. Однако с позиции второго  тот же поток должен управляться  методами закупочной логистики. Кажущееся  противоречие легко разрешимо.

Рассмотрим  управление потоком на выделенном участке, если покупатель по договору уже оплатил  поставщику доставку товаров на свой склад. В этих условиях прибыль поставщика от сделки в существенной степени  зависит от того, насколько рационально  его служба сбыта организует доставку заказа на склад потребителя. Другими  словами, управлением потоков на рассматриваемом участке занимается поставщик. Применяемые методы относятся  к распределительной логистике. Покупатель, уже оплативший доставку, от ее рациональной организации ничего не выигрывает (как ничего и не проигрывает, если доставка организована плохо).

Методы  закупочной логистики при управлении материальным потоком применяют  на данном участке тогда, когда по условию договора покупатель самостоятельно ввозит товар со складов поставщика. Рациональность действий службы закупок  покупателя в этом случае может существенно  улучшить его экономические показатели.

Контрагенты могут договориться об иных условиях доставки. Допустим, иногородний поставщик  доставляет товар на железнодорожную  станцию своего города (а стоимость услуг по доставке включает в цену поставляемого товара). Далее организует движение груза покупатель. Здесь доведением товара до станции пункта отправления занимается служба распределения поставщика, далее – служба закупок покупателя.

Точка, в которой служба распределения  поставщика передает управление материальным потоком службе закупок покупателя, определяется условиями франкировки  груза, закладываемыми при заключении договоров поставки. Термин «франко» обозначает порядок учета в цене изделия издержек по доставке продукции  потребителю. В договоре поставки термин «франко» указывает на то, до какой  точки на пути движения продукции  к покупателю издержки, связанные  с транспортировкой и страховкой, несет поставщик.

Условия франкировки груза обозначают (в  определенной степени) границу между  сферами деятельности службы сбыта  поставщика и службой снабжения  потребителя. Однако не следует забывать, что как закупочная, так и распределительная  логистика являются функциональными  единицами единой логистической деятельности. Эта деятельность осуществляется как службой закупок покупателя, так и системой распределения поставщика. Поэтому все решения в области распределительной логистики должны приниматься во взаимной связи с решениями в области закупочной логистики предприятия. Только такой подход обеспечит реализацию логистической концепции управления материальным потоком.

2. Механизмы закупочной  логистики

Управление  системой закупок на предприятии  преследует следующие цели:

1. расширение номенклатуры продукции;
2. снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;
3. избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;
4. контроль над специальными заказами;
5. контроль над упущенными продажами;
6. увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

Существуют  следующие основные формы снабжения сырьем и материалами:

1. складская, при которой поставка продукции осуществляется через промежуточные и распределительные складские комплексы и терминалы;
2. транзитная, при которой продукция поставляется непосредственно потребителю с предприятий-изготовителей;
3. поступление закупленной продукции в розничные торговые предприятия непосредственно от поставщиков.

Транзитная  форма снабжения будет рентабельной для поставщика и потребителя  при следующих условиях:

1. количество реализуемой продукции достаточно велико, чтобы окупить затраты на прямой сбыт;
2. потребителей немного, и они расположены на относительно небольшой территории;
3. продукция требует высокоспециализированного обслуживания.

Активная  политика предприятия в области условий поставки заключается в том, что при продаже продукция должна быть доставлена как можно ближе к складу покупателя. При покупке продукция должна быть получена в собственность как можно с более близкого расстояния от склада продавца. Это способствует лучшему планированию бизнеса и контролю цепи поставки.

Преимущества  активной политики условий закупки:

• лучший контроль цепи поставки;
• планирование бизнеса с точки зрения обслуживания потребителей в соответствии с закупками.

Для осуществления функции закупок  на предприятии совершается ряд  операций.

1. Анализ рынка.
2. Изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Это позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при наиболее благоприятных условиях и в самое лучшее время.
3. Получение и оценка предложения поставщика.
4. Выбор поставщика.
5. Согласование стоимости обслуживания и заключение договора.
6. Проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя.
7. Проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем.
8. Размещение заказа.
9. Делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики.
10. Установление единой политики в отношениях с поставщиками.
11. Выработка методов учета продукции.
12. Сокращение времени проверки и одобрения спецификации продукции.
13. Ускорение оплаты продукции.
14. Экономия ресурсов предприятия, например путем консолидации заказов и установления стандартов запаса.
15. Поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств.
16. Отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции.
17. Прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции.
18. Анализ ценности и возможностей поставщика.
19. Разработка новых методов обработки необходимых данных для эффективного функционирования системы закупок.

Все эти операции объединяются в несколько  этапов закупочной логистической деятельности на предприятии:

1. определение масштаба проекта (объема производства и продаж, величины затрат, параметров бюджета и др.);
2. формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции;
3. размещение объявлений о подаче предложений;
4. оценка предложения;
5. окончательные переговоры;
6. составление документации;
7. поставка и контроль качества;
8. обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

Таким образом, первым, основополагающим этапом процесса закупок являетсяпланирование закупок. Планирование закупок товаров и материалов определяет потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.

Планирование  закупок продукции имеет следующие цели:

1. снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;
2. поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;
3. координация графика доставки и плана по производству.

При разработке плана закупок продукции  учитываются следующие факторы:

1. минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;
2. скидки при изменении объема поставляемой продукции;
3. ограничения по времени (сроку годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;
4. местонахождение поставщика. Если поставщик – зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным поставщиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, материалов или упаковки;
5. надежность поставщика. В случае если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;
6. ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупаемых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;
7. сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии).

Рассмотрим основные компоненты системы планирования потребности в материалах:

1. график основного производственного или торгового процесса, определяющий количество готовой продукции с разбивкой по времени;
2. данные об оптимальных нормах запасов товаров и материалов;
3. данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также число израсходованных деталей, еще не списанных с учета);
4. данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием;
5. прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса;
6. структурированный перечень сырья и материалов;
7. данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.

Планирование  потребностей в товарах, сырье и  расходных материалах придерживается следующих принципов:

1. согласование потребностей в материалах (комплектующих) и плана производства готовой продукции;
2. разбивка по времени.

Еще одной важной логистической задачей является ответ на вопрос, у кого закупать. К ней относится принятие одного из двух решений:

• самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;
• закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.

Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя:

1. закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента;
2. цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя.

Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам: