Стратегический анализ деятельности предприятия

Стратегический  анализ деятельности предприятия

В 1998 году в регионе открылся первый розничный магазин, и довольно быстро бренд «Купец» стал известным  и узнаваемым. Магазины «Купец» представлены в трёх форматах:

•  Торговые Центры (гипермаркет);

•  Универсамы;

•  Магазины у Дома (шаговой доступности, convienience store).

Миссия  компании: наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя. Основной задачей  является индивидуальный подход к каждому  покупателю. Доверие покупателей  и долгосрочное сотрудничество с  ними – высшая награда за нашу работу. Наша главная задача - организация  качественного ассортимента и обслуживания.

Цели  компании: повышение качества обслуживания, повышение результативности в достижении поставленных задач, повышение эффективности  работы.

2.2. Анализ маркетинговой среды  предприятия PEST- анализ.

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке  Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью  бизнес - субъектов и штрафные санкции  Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка  Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства  в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы  и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для  продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос  Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители  Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография  Изменения законодательства, затрагивающие  социальные факторы  Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни  Бренд, репутация компании, имидж  используемой технологии Модели поведения покупателей  Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния  Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ  Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы  Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения  Зрелость технологий Изменение и адаптация новых  технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

 

Общая характеристика экономических факторов макро среды предприятия отрицательная, под влиянием современного финансового  кризиса и ситуации в стране. Так  же отрицательное влияние оказывают  социокультурные факторы.

Насыщение небольшими форматами (магазины «у дома»  различной специализации, микрорайонные и районные торговые центры) и развитие инфраструктуры в многофункциональных комплексах города. При этом, необходимо учитывать два вида целевых групп покупателей: жителей «одноэтажных» и многоэтажных жилых кварталов.

Несмотря  на присутствие в зоне охвата состоятельных  покупателей, товары и услуги эффективнее  ориентировать на массовый сегмент. Ряд проведенных исследований говорит  о том, что до 80% товаров частого  спроса, которые потребляют состоятельные  домохозяйства, покупается в гипермаркетах, даже дискаунт - центрах и на рынках. Сами хозяева посещают супермаркеты «средний +» и деликатесные магазины, но помимо хозяев в семье есть многочисленный штат родственников и прислуги.

Высокие арендные ставки в определенной степени  влияли на развитие розничного бизнеса  и заставляли задуматься об оптимальном  размере торговой площади и местоположении. Особенно это касалось сетей непродовольственных  товаров, насчитывающих большое  количество торговых точек.

Очень многие связали свои планы с развитием  торговых центров, но, к сожалению, в  России было много разочарований. Сам  по себе торговый центр может не дать магазину преимуществ, если он построен с ошибками (в концепции, планировке и пр.), и хорошо работать можно  только в хороших торговых центрах. Или, как минимум, в торговых центрах, расположенных в очень хороших  местах. Исследования работы магазинов  показали, что существует две равно  доходные стратегии. Первая – постановка магазинов в местах с высокой  проходимостью, где количество покупателей  и выручка выше, но очень высокая  арендная ставка. А вторая – работа на более крупных и дешевых  площадях, показатели посещаемости и  товарооборота ниже, но прибыль та же за счет меньших расходов. Например, такие участки могут располагаться в глубине квартала в «спальном» районе, на окраине или в пригородах. Оптимальный размер площади в первом и втором случае может отличаться в 2-4 раза, и ассортимент тоже должен быть другим, включать новые товарные группы, большую глубину в каждой группе. В Екатеринбурге высокая конкуренция и ограниченность качественных мест в торговых центрах и стрит-ритейле заставляет обращать внимание на населенные пункты области, развивать соответствующие форматы для городов с населением 100, 50, 30 тысяч человек. Вполне возможно, что ухудшение условий финансирования для развития бизнеса приведет к изменению отношения к торговым площадям – в стратегическом плане к изменению роли форматов и дальнейшему развитию дистанционных форм торговли.

Таблица 2.Характеристика внешней среды

Показатель	Текущее состояние	Направления движения/развития
Продукт	Выбор товарной ниши перспективен	Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж
Поставщики	Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и  технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень товаров	Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками
Клиенты	Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность	Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами
Конкуренты	Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей	Предложение более гибкого сервиса  и качественного обслуживания

 

Выполним  SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятия и тенденций развития рынка, выполненных в предыдущих разделах работы (табл. 2.4).

Поле «сила» и «угроза»: Качественное планирование Работа с поставщиками Сертификация продукции Контакты с контролирующими  органами Поиск путей развития

Поле «сила» и «возможности»: Использование  сильных сторон для развития системы  продаж

Поле «слабые  стороны» и «возможности» Обучение персонала

Усиление  маркетинговой деятельности Изучение конкурентов и разработка собственной  стратегии

Поле «слабые  стороны» и «угрозы» В случае неудачи  вовремя свернуть деятельность во избежание  банкротства или переориентироваться  на другие рынки или продукты (диверсификация)

Таблица 2.4 Матрица  SWOT –базовая

Возможности	Угрозы
1. Развитие продаж 2. Занятие лидирующего положения  на рынке 3. Расширение (открытие филиалов  в других городах) 4. Расширение ассортимента	1. Угроза появления новых конкурентов 2. Усиление существующей конкуренции 3. Развитие электронной торговли 4. Нарушение сроков поставок  5. Угроза поставки бракованных  товаров 6. Угроза снижения спроса на  товары 7. Рост затрат
Сильные стороны 1.Опыт работы в отрасли 2.Значительная доля рынка 3.Развитость торговли (наличие  складской системы) 4.Наличие контактов с поставщиками  и оптовыми посредниками 5.Увеличение объема продаж 6.Наличие квалифицированного персонала	Слабые стороны 1. Отсутствие опыта логистического управления 2. Ограниченная система продаж (прямые продажи) 3. Наличие конкурентов,  4. Недостаточно развитая маркетинговая  деятельность 5. недостатки в сервисе

На  основании сделанного SWOT анализа  были составлены матрицы угроз и  возможностей для компании, приведенные  на таблицах 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5  Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие  (Л)
Высокая (В)	ВР Изменение правил государственного регулирования  рынка	ВТ Новые конкуренты Рост затрат	ВЛ
Средняя (С)	СР	СТ Развитие электронной торговли	СЛ Нарушение сроков поставок Угроза поставки бракованных товаров Угроза снижения спроса на товары
Низкая (малая вероятность) (Н)	НР	НТ Усиление существующей конкуренции	НЛ Усиление существующей конкуренции

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для  новых конкурентов.

Угрозу  прихода в отрасль новых конкурентов  компания может уменьшить путем  увеличения своей доли рынка и  развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и  достаточному его финансированию.  

Таблица 2.6  Анализ возможностей, предоставляемых  рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Рост рынка	ВУ Расширение (открытие филиалов в других городах)	ВМ
Средняя (С)	СС Развитие продаж Занятие лидирующего положения  на рынке Расширение ассортимента	СУ Стабилизация экономики   Избыток товара у поставщиков	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ

 

Из  проведенного анализа можно сделать  следующие выводы:

1.«Купец» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения.

2.Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

3.Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

4.В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя осуществить диверсификацию.

 

Дерево решений – это схема всех возможных действий и результатов реализации инвестиционного проекта, обладающая древовидной структурой. Каждое решение или событие отображаются отдельной ветвью. Разумеется, охватить весь диапазон событий при построении дерева решений вряд ли удастся. Но на нем должны быть отражены как минимум ключевые риски и возможности, присущие инвестиционному проекту. Это позволит менеджменту еще до принятия окончательного решения о целесообразности инвестиций проанализировать существующие сценарии развития событий.

Самое сложное при построении дерева решений – идентифицировать все  существующие риски и возможности, а также достоверно оценить вероятность  их наступления. Как правило, такая  оценка строится на основе персональных и обобщенных экспертных оценок и  прогнозов профильных специалистов. К примеру, коммерческий директор, давая свою оценку популярности нового продукта и спроса на него, с некоторой погрешностью может предположить, следующее: 
– продукт будет очень успешен с вероятностью в 50 процентов; 
– продукт будет пользоваться спросом, но продажи его не обещают выдающихся результатов (вероятность 40 процентов); 
– новый продукт не найдет своего покупателя на рынке (вероятность 10 процентов).

В крайнем случае можно уменьшить количество вариантов развития событий до двух («успех» и «неудача»). А чтобы точнее определить вероятность, нужно привлечь к ее оценке нескольких экспертов, в том числе внешних. Дело в том, что, если речь идет о специалистах компании, есть риск, что они заинтересованы в начале проекта. Причины такого интереса могут быть самыми разными – премии, должности, дополнительный бюджет, власть и т. д. В результате «выдается желаемое за действительное». Внешние эксперты, не связанные с компанией, будут более объективны, что нивелирует завышенные ожидания или пессимистические настроения собственных сотрудников.

 
Предположим, что крупный производственный холдинг «N..» рассматривает возможность запуска нового производства и выпуска уникального продукта, аналоги которого в настоящий момент на рынке отсутствуют. По оценкам финансовой службы инвестиции в проект составят 200 тыс. долларов.

Коммерческий департамент холдинга не может с уверенностью сказать, будет ли новая продукция востребована на рынке. Вероятность того, что проект окажется абсолютно неудачным и  прибыль от продаж не составит сколько-нибудь ощутимой величины, оценена менеджерами  по продажам в 33,3 процента. «Один шанс из трех, что мы провалимся», – так  сформулировал свою оценку коммерческий директор. Соответственно, вероятность успеха – 66,7 процента.