Совершенствование системы планирования запасами в торговой компании

Ряд позиций, в том числе светильники, производится на собственном заводе в Клину, что позволяет не только тщательно контролировать качество производимой продукции и снижать ее стоимость, но и оперативно реагировать в случае наступления гарантийных обязательств.

География распространения продукции Navigator охватывает почти всю территорию Российской Федерации, страны СНГ (Беларусь, Казахстан, Украина) и продолжает расширяться. Сегодня в любом регионе России потребитель может найти на прилавках магазинов продукцию Navigator.

Логистическая сеть компании представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Логистическая сеть компании

Navigator — это  инновации в производстве. Выход  на экономсегмент светодиодного  рынка в 2013 году может послужить  тому ярким примером. Четкий отбор  функций и строгий контроль качества позволили создать уникальную линейку светодиодных ламп с низкой стоимостью, аналогов которым нет на светодиодном рынке.

Navigator активно  занимается просветительской деятельностью.  Регулярно организуются семинары, вебинары, конференции, подготавливаются информационные печатные материалы как для партнеров, так и для потребителей.

Navigator всегда  честен с партнерами, ценит лояльность  своих клиентов и делает всё  возможное для дальнейшего развития  взаимовыгодного бизнеса.

Современный Navigator – это бренд, который зарекомендовал себя как надежный партнер и образец качественного производства. Компания постоянно совершенствует процесс производства, контролирует качество, разумно выстраивает ценовую политику. Благодаря такому подходу к производству продукция под торговой маркой Navigator не только оправдывает, но и превосходит ожидания клиентов.

Управление  товарными запасами имеет огромное значение для дистрибьюторских компаний, т.к. они – компании являются своего рода звеном между производителем и потребителем. Основная задача – закупка у производителей крупных партий товаров, с последующей продажей розничным торговцам, но уже более мелкими партиями. При этом при управлении товарными запасами необходимо учитывать ряд факторов, носящих неопределенный характер, таких как сезонность, колебания спроса.

Следовательно, важную роль приобретает планирование и прогнозирование товарных запасов, а также грамотное и эффективное  управление.

Для копании  была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображённая на рис. 1.3

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Организационная структура предприятия

 

 

 

 

Рис 1.3 Линейно-функциональная структура управления

В правоте методистов организационного развития сомневаться  не приходится: оптимальная структура  управления тесно связана с этапом жизненного цикла компании. Тем не менее, согласитесь, что однозначной  зависимости тут нет. В явном  или неявном виде, осознанно или бессознательно, обоснованно или необоснованно, прежде чем утверждать структуру, руководитель компании принял стратегические решения:

1. Формировать  и поддерживать единый продукт  компании.

2. Выводить продукт  на 3 рынка (корпоративный, дилерский,  розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб  бизнеса, централизовать функции  поддержки и обеспечения.

Таким образом, стратегия явилась дополнительной координатой, определившей организационную структуру компании на текущем этапе её развития.

По мере развития компании  уточнялись её интересы в отношении формирования продукта. Кроме того, именно в продукт компании вкладывались основные оборотные средства, которые к тому времени составляли уже значительную сумму. Продуктовую политику компании кто-то должен был воплощать в жизнь, имея определённые права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Так в компании появились продуктовые менеджеры. Если обязанностью отдела закупки было исключительно обеспечение заказов сбыта и производства, то продуктовые менеджеры обладали широкими полномочиями по:

• формированию ассортимента и товарного запаса,
• управлению товарным запасом в условиях дефицита,
• выбору основных (стратегических) поставщиков,
• формированию планов продаж по своей товарной группе,
• ценообразованию,
• разработке и реализации мероприятий по продвижению своей товарной группы,
• обучению и проведению аттестации менеджеров по продажам,
• реализации мер по предотвращению создания и распродаже неликвидов.

Схематично систему управления товарными запасами можно представить как взаимодействие следующих звеньев, что показано на рисунке 1.4.

В коммерческом отделе БТ-Логистик работает ряд торговых представителей, основной задачей которых  является продвижение продукции  компании на рынке, посредством мониторинга продаж товара в торговых точках, развитии существующей клиентской базы, приеме и обработке заказов. Таким образом, ТП в режиме реального времени посредством КПК с ИС MobileBranch проверяют соответствие заказа клиента с фактическими остатками на складе и посылает заказ на склад для комплектации. В случае, если товара на складе нет, ответственное лицо на складе отправляет запрос в ЦО на пополнение запаса.

 

Рисунок 1.4 – Управление товарными запасами

 

Далее рассмотрим бизнес-процессы, относящиеся к УТЗ более подробно.

Формирование  заявки на пополнение товарных запасов.

Осуществление пополнения товарных запасов склада производится централизованно в  ОЛ по УТЗ Центрального офиса на основе статистических данных, представленных с логистическом модуле ИС Branch.

Дистанционное управление товарными запасами в  регионе осуществляется сотрудниками ОЛ ЦО только по основному ассортименту, на основе статистических данных ИС. Сотрудники ОЛ ЦО самостоятельно формируют заявки и отправляют непосредственно производителю. Ответственные сотрудники ДП могут, по мере возникновения необходимости, предоставлять свои пожелания по увеличению ТЗ основного ассортимента, подкрепляя их четким обоснованием и принимая во внимание товар, уже имеющийся на складе ДП, в пути и, также, товар уже находящийся в заявке, отправленной на Завод.

Заявка на отгрузку товара формируется на базе системы Branchв электронном формате и отправляется производителю не менее чем за 6 рабочих дней до желаемой даты отгрузки. Важным условием формирования заявки при заказе товара является максимальная загрузка. Поставки с завода на склад осуществляются автомобильным транспортом, используя при этом контейнеры 40 ft. Грузоподъемность такого контейнера 10-20 тонн, при вместимости порядка 38 паллет.

За 1 день до даты отгрузки с завода в заявку могут  быть внесены корректировки в  связи с отсутствием товара по некоторым заказанным позициям. Таким  образом, отгрузка продукции осуществляется по конечному варианту откорректированной и утвержденной заявки, что отражено на рисунке 1.7.

После момента  отгрузки товара с завода производителя, оператор ОЛ по УТЗ обязан в течение 2-х рабочих дней получить отгрузочные  документы и завести их в базу, создав электронный вагон. Дальнейшие процедуры, касающиеся отправленного вагона, осуществляются сотрудниками ДП и экономистами ЦО.

Расчет количества товара, необходимого для заказа.

Расчет товарного  запаса в компании БТ-Логистик автоматизирован  и осуществляется посредством ИС Branch. При управлении товарным запасом используются такие понятия, как:

- Пороговый уровень заказа – или «точка заказа», в соответствии с источником [16] пороговый уровень заказа определяет такую его величину, при достижении которой осуществляется очередной заказ.

- Страховой запас – предназначенный для поддержки и защиты от неопределенности. Основное назначение – покрытие потребностей, вызванных кратковременными колебаниями спроса или поставок.

- Оптимальный страховой запас

 

Рисунок 1.5 – Процедура заказа ТМЦ

 

Пороговый уровень  запаса рассчитывается в несколько этапов, которые представляют собой следующее:

- на основе целевого плана продаж на определенный год рассчитывается среднедневной показатель продаж (в тоннах по брендам);

- определяется количество дней, необходимых для полного цикла поставки;

- рассчитывается пороговый уровень по следующей формуле 1.1:

ТЗ = Иср * (t1 + t2), (1.1)

где: ТЗ – точка  заказа;

Иср– среднедневной  показатель продаж;

t1 - количество дней, необходимых для обработки заказа;

t2– количество дней в пути;

Расчет страхового запаса состоит из следующих этапов: производится классификация товаров по принципу АВС – анализа; считается страховой запас, в соответствии с формулой 1.2; далее рассчитанный страховой запас увеличивается в соответствии с распределением по группам: А группа - + 8 дней; Вгруппа - + 6 дней; С группа - + 3 дня запас.

 

СЗ = Иср *tabc, (1.2)

 

где: СЗ – страховой  запас;

Иср– среднедневной  показатель продаж;

tabc - количество дней, необходимых для обработки заказа, в соответствии с группой, определенной в ходе АВС – анализа.

Оптимальный уровень  запаса рассчитывается по формуле 1.3.

 

ОТЗ = ТЗ + СЗ, (1.3)

 

где: ОПТ –  оптимальный товарный запас;

ТЗ – товарный запас;

СЗ – страховой  запас.

На основе рассчитанных показателей, а также статистических данных о приходе/расходе товара, по каждому SKUстроится график расхода товарных запасов, с указанием порогового уровня заказа, страхового и оптимального.

Как было указано, при расчете страхового запаса в  компании БТ-Логистик распространено использование АВС - метода, который служит основным инструментом для распределения всей совокупности запасов на группы, в зависимости от стоимости хранимого запаса. В основе АВС – метод лежит так называемое «правило 80/20», согласно которому на 20% общего количества хранимых товарных запасов приходится 80% стоимости запасов.

Применительно к компании САНГ разделение товарной номенклатуры по всем SKU внутри каждого  финансового направления. В качестве результирующего признака выступает  показатель «объем продаж за отчетный период» в денежном эквиваленте. Расчет производится автоматически посредством системы Branch.

Цель АВС  анализа состоит в том, чтобы  из всего множества однотипных объектов, в качестве которых в нашем  случае выступают элементы питания Navigator, выделить наиболее значимые по доли их вклада в общий объем продаж. Данный анализ позволяет дифференцировать ассортимент по степени вклада в намеченный результат.

Таким образом, объект управления, анализируемый методом  АВС – ассортимент элементов  питания Navigator.

Признаком, по которому намечено провести разделение ассортимента, является объем продаж по каждой ассортиментной позиции.

Исходные данные для проведения анализа АВС и  анализа XYZ представлены в приложении 1.

Цель дифференциации ассортимента по методу XYZ – разделение ассортимента на три группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования.

Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента относят к группе X, Y или Z, является коэффициент вариации спроса (v) по этой позиции. Он рассчитывается по формуле:

 

,

 

где - i-ое значение спроса по оцениваемой позиции;

- среднеквартальное значение  спроса по оцениваемой позиции;

- число кварталов, за  которые произведена оценка.

Матрица АВС-XYZ

АX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	CZ

 

Для товарных позиций, входящих в группы АX, AY и AZ, следует выработать индивидуальные технологии управления запасами.

Позиции группы AZ следует контролировать ежедневно, т.к. спрос по этим позициям менее предсказуем. Очевидно, что в связи с большими колебаниями спроса здесь необходимо предусмотреть страховой запас. Управление запасами по позициям, входящим в группы ВX, BY, BZ, может осуществляться как по одинаковым, так и по индивидуальным технологиям (как по срокам планирования, так и по способам доставки). Планирование запасов по товарным группам, входящим в группы CX, CY, CZ может осуществляться на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (или ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.