Сервисное обслуживание потребителей

Кренн и Сайкон, проведя около 300 глубоких интервью с потребителями осветительной продукции, пришли к выводу, что:

…дистрибуция, когда  по уровню сервиса она отвечает требованиям  потребителей, можно прямо влиять на увеличение продаж, рыночную долю и, в конечном счете, на величину прибыли и дальнейший рост фирмы.

Бартиц и Зисманн смогли показать, что потребители (менеджеры по закупкам и сбыту) ощущают различия между  их «лучшими» и «средними» поставщиками. Они экспериментально установили, что  в случае, когда поставщики допускают промахи в области сервиса, потребители предпринимают в отношении их ответные штрафные действия. Эти действия влияют на затраты поставщика или его доходы. Конкретные действия, предпринимаемые против поставщика, проиллюстрированы на следующем рисунке:

Исследователи смогли прийти к твердому выводу относительно влияния сервиса на продажи:

Различия в качестве сервисного обслуживания приводят к  изменениям в объеме продаж на величину от 5% до 6%.

Похожим образом Блэнкинг делает следующее заключение:

На промышленных рынках 5%-ное снижение уровня сервиса приводит к падению закупок на 24% по сравнению  с исходным уровнем.

Влияние сервиса на лояльность потребителей

Оценить важность сервисного обслуживания можно, проследив взаимосвязь затрат на сервис с показателем лояльности потребителей. Логистический сервис играет главную роль в поддержании лояльности клиентов. Поэтому следует тщательно определять уровень сервиса и поддерживать его на постоянном уровне, чтобы потребители сохраняли лояльность поставщику. Когда выясняется, что 65% продаж компании приходятся на ее прежних покупателей, становится ясно, почему так важно поддерживать сервис на постоянном уровне. Как заметил Бендер:

Для компании приобретение нового клиента обходится в среднем в шесть раз дороже, чем удержание прежнего клиента. Следовательно, с финансовой точки зрения, ресурсы, инвестируемый в сервисное обслуживание потребителей, обеспечивают гораздо более высокую отдачу, чем ресурсы, инвестируемые в рекламу и другие виды деятельности по привлечению клиентов.

Выбор варианта системы  логистики фирмы по критерию «затраты-сервис»

Традиционная схема выбора системы  логистики фирмы проиллюстрирована на следующем рисунке:

Рис. 1а. Кривая «затраты-сервис»

При изучении ситуаций с компаниями Xerox и Criterion Mills студентов можно попросить обозначить стратегическое положение этих компаний на кривой «затраты-сервис». Начать лучше всего с компании Xerox, где будет идти дискуссия о том, какой из двух вариантов решения проблемы лучше. Большинство студентов согласится, изучив внешнее окружение компании Xerox, что сползанию компании по кривой вниз и влево следует как-то противодействовать.

Рис. 1б. Традиционный выбор между  вариантами системы логистики

Кейс Criterion Mills позволяет сформировать иное видение ситуации, когда менеджер концентрируется не только на совокупности вариантов, расположенных вдоль одной кривой, но стремится сдвинуть кривую так, чтобы она обеспечивала лучший сервис при меньших затратах. Для этого менеджеру необходимо нестандартное мышление и творческий подход к делу (креативность).

Рис. 1с. Выбор по схеме «Лучший  сервис за меньшие деньги»

Схематически этот выбор показан  на рисунке 1с. Концепция, которая лежит в основе этого рисунка, проходит единой темой практически через весь курс. Эффективные менеджеры постоянно ищут новые возможности для улучшения логистики фирмы, которая бы гарантировала лучший сервис и меньшие затраты. Для ситуации с Criterion Mills это означает, что необходимо направить ресурсы фирмы на поддержание тех аспектов сервиса, которые наиболее востребованы рынком. Позднее в курсы мы увидим, что существуют тысячи и тысячи путей достижения цели «лучший сервис за меньшие деньги» - замещение быстрой транспортировки созданием дополнительных запасов на местах, применение новых технологий в виде автоматизированных складских систем, рационализация структуры расположения складов в регионе или стране и многое другое.