Микрологистическая система KANBAN

Министерство образования  и науки РФ

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 «Российская экономический  университет имени Г.В. Плеханова»

 

 

Финансовый факультет

Доклад

 

по дисциплине «Логистика»

На тему Микрологистическая система KANBAN

 

 

 

Выполнила

студентка группы 2402

очной формы обучения

Финансового факультета

Никонова Анна Петровна

Ф. И. О. студента

 

 

Москва – 2013

Наиболее распространенной в мире среди микрологистических является концепция «just-in-time» – JIT («точно в срок»).

Одной из первых попыток  практического внедрения этой концепции  стала разработанная корпорацией  Toyota Motor микрологистическая система KANBAN, что в переводе с японского означает «карта». Система KANBAN является первой реализацией «тянущих» микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло 10 лет. Период был таким длительным, потому что система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции JIT. Ключевыми элементами этого окружения стали:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества выходящих материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность всего персонала.

Первые попытки американских и европейских конкурентов автоматически  перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), является системой организации непрерывного производственного потока, который способен быстро перестраиваться и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN состоит в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечного складирования, обеспечиваются материальными ресурсами только в том количестве и в такие сроки, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству, структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа следующего в производственно-технологическом цикле подразделения фирмы, который осуществляет операции на следующей стадии производственно-технологического цикла.

Особенностями такого планирования является то, что вся диспетчеризация  процесса построена на горизонтальных связях на протяжении всей технологической  цепочки, а не на пирамиде, характерной  для традиционных решений.

Средством передачи информации в системе выступает специальная  карточка «KANBAN» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа (рис. 1, 2).

Склад  Стеллаж №5Е215		Шифр  изделия: А2-15	Предыдущий участок:  Ковка В-2
Номер  изделия: 35670507
Наименование  изделия:		Ведущее  зубчатое колесо
Модель автомобиля S x 50 ВС			Следующий участок:  Механическая обработка т-6
Емкость тары	Тип тары	Номер выпуска
20	В	4/8

 

Рисуок 1. Карточка отбора «KANBAN»

 

 

 

Склад  Стеллаж №Р26-18	Шифр  изделия: А5-34	Участок механической  обработки SB-8
Номер  изделия: 567980-5321
Наименование  изделия:	Коленчатый вал
Модель автомобиля S х 50 ВС – 150

 

Рис. 2. Карточка заказа «KANBAN»

В карточке отбора указывается  количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое необходимо взять на предыдущем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного  заказа – количество деталей, которое  необходимо изготовить (собрать) на предыдущем производственном участке.

Карточки производственного  заказа и отбора делают разноцветными  – например, белыми и черными. Эти  карточки циркулируют как внутри предприятий фирмы Toyota, так и между корпорацией и компаниями-партнерами, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «KANBAN» несут информацию о количестве потраченной и произведенной продукции, что позволяет реализовать концепцию JIT. 
Для иллюстрации технологии работы схемы KANBAN часто приводят пример, взятый из трудов Я. Мондена.

При производстве продукции А, В, С на сборочной линии (рис. 3) используемые детали a и b производятся на предыдущей технологической стадии (поточной линии).

Рисунок 3. Пример перемещения  карточек «KANBAN»

Детали a и b, созданные на предыдущей стадии, складируют вдоль  конвейера, прикрепляя к ним карточки заказов «KANBAN». Работник со сборочной линии, которая производит продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тачкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования работник загружает погрузчик (технологическую тачку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем работник доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «KANBAN». В это же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а на поточной линии, указывая на количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго отвечать количеству, указанному в карточки производственного заказа «KANBAN».

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, который  обеспечивает непрерывную работу производственно-технологических  участков и персонала и регулируется при помощи расчета среднесуточной потребности в каждой детали и определения количества карточек «KANBAN» на нее. Когда материальные ресурсы потрачены, карточка заказа «KANBAN» оправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количество и время поставок невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, который хранится на период поставок, поддерживается в минимальных размерах.

Важными элементами микрологистической системы KANBAN являются информационная система, которая включает не только карточки, а и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использования  системы KANBAN и, затем, ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, как следствие существенно повысить оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить незавершенное производство.

Анализ мирового опыта  применения микрологистической системы KANBAN многими машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, запасы готовой продукции – на 8% в условиях значительного ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения качества готовой продукции.

Сама же фирма Toyota добилась значительного снижения производственных запасов по сравнению со своими конкурентами. Так, запасы деталей на этой фирме в расчете на один выпущенный автомобиль составляют 77 долларов, в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель составляет около 500 долларов.