Контролинг на производстве

- Перед обсуждением необходимости  введения 150 кредитных часов в  высших учебных заведениях разработать  соответствующий учебный план  для специализации «Управленческий  Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

а) деловая этика;

б) умение слушать;

в) использование компьютеризированных баз данных;

г) аналитические способности;

д) глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

а) расчет прибыльности клиента и продукта;

б) оптимизация процессов;

в) оценка деятельности;

г) долгосрочное стратегическое планирование (видение);

д) компьютерные системы и операции.

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

- бухгалтерские системы и финансовая  отчетность;

- консолидированная отчетность;

- учетная политика;

- краткосрочное бюджетирование;

- учет по проектам;

- отчетность, регламентируемая законодательством.

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

- внутренний консалтинг;

- долгосрочное стратегическое  планирование;

- компьютерные системы и операции;

- оптимизация процессов;

- финансовый и экономический  анализ.

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

- долгосрочное стратегическое  планирование;

- финансовый и экономический  анализ;

- прибыльность по продукту и  клиенту;

- компьютерные системы и операции;

- оптимизация процессов.

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 долл. США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

- С помощью методов стратегического  планирования оценить окружающую  среду, для которой готовятся специалисты;

- Тщательно проанализировать каждый  диплом на предмет соответствия  спросу потребителей;

- Тщательно проанализировать учебные  планы и содержание курсов;

- Тщательно проанализировать уровень  преподавателей в каждом классе;

- Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. Нежелание сделать это может стать роковым.

 

Заключение

 

Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделаеть следующие выводы:

1. В настоящее время на многих  российских предприятиях существует  необходимость в интегрированной  методической и инструментальной  базе для поддержки основных  функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является системой  с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

- его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей  и координирующей подсистемой  контура управления; он обеспечивает  инструментальную и методическую  базу поддержки принятия управленческих  решений.

2. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

3. Задачи контроллинга:

- планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация потоков информации  внутри предприятия;

- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

4. Весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.

5. Следует тщательнейшим образом  взвешивать необходимость внедрения  того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему  на монопольном рынке (либо в  условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

6. При внедрении контроллинга  необходимо тщательно оценивать  те инструменты, которые будут  внедряться, и сопоставлять сложность  внедрения, необходимость получаемой  информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

6. В системе контроллинга обосабливаются три группы затрат:

а) Прямые производственные затраты (зависят от объема деятельности и пропорциональны ему);

б) Затраты на организацию группы 1, которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учитывать по группам изделий, сферам ответственности или функциональным областям деятельности;

в) Затраты на подготовку и организацию группы 2, которые являются условно-постоянными, не распределяемыми ни по видам продукции ни по видам деятельности.

Контроллинг – это система управления процессами достижения целей и результатов деятельности предприятия. Понятие «контроллинг» шире понятия «управленческий учет» поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции планирования и управления процессами достижения целей на предприятии.

 

Список использованной литературы

1. Андронова А., Печатнова Е., «Оперативный контроллинг», учебное пособие, МОСКВА-2006.

2. Анискин Ю., Павлова А., «Менеджмент организации», учебное пособие, 2-е издание, М-2006.

1. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: фонд Правовая литература, 2005, с. 528
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. 2001, с. 368
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «Юнити», 2004, с. 314
4. Дайле А. Практика контроллинга. – М: «Финансы и статистика», 2001, с. 353

5. Зарубин С.А. Оперативный контроллинг. Финансовый директор №7(23)2004 г.

6.Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006, с. 256

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. Рер. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.-297 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль/ Пер. с англ. – С-Пб.: Питер, 2001, с. 1023

8.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом «МиМ», 2003, с. 442

9.Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: «Инфра-М», 2003, с. 337

10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Инфра-М», 2004, с 512

11. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2005, с. 80

12.Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика», 2007, с. 351

13. А.Сафаров. Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. – 2006. - № 1. – с. 24-28

14. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. – 2005. - № 8. – с. 15-19

15. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. – 2006. - № 3. – с. 6-8

16. Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. – 2005. - № 5. – с. 35-40

17. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г., Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях, 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.

18. Попова Л., Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга, учебное пособие, 2006.

 

 

Приложение

 

Приложение 1.

 

Определения контроллинга.

Автор	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х.-Ю. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решения им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования)	Координация
Д. Хан	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич, Тихоненкова	Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа	База для всех функций управления

 

 

Приложение 2

 

Методы решения задач контроллинга.

Название метода	Характеристика метода
JOCAS (job order cost accounting system)	позаказный метод распределения затрат
PCAS (process cost accounting system)	процессный метод распределения затрат
CVP (Cost Value Profit)	издержки, доход, прибыль- анализ
VC (variable costing)	метод учета переменных затрат
AC (absorption costing)	метод учета полных затрат
IRP	system
EAD (Expense-Activity Dependence)	матрица
PCD (Product-Capital Dependence)	матрица
ABC (Activity Based Costing)	функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости
ABM (Activity Based Management)	метод функционально стоимостного управления
ABB ( Activity Based Budgeting)	функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)
CK (cost-killing)	метод управления затратами с целью минимизации
BSC (Balanced Scorecard)	система сбалансированных показателей
VBM (Value-Based Management)	управление нацеленное на создание стоимости
MVA (Market Value Added)	критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании
EVA (Economic Value Added)	добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании
SVA (Shareholder Value Added)	приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции
CFROI (Cash Flow Return on Investment)	скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
CVA (Cash Value Added)	часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF)- критерий создания стоимости
OLAP	analysis
Betta-testing	бетта -тестирование
IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition)	графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов
eEPC	графическое моделирование
BPI (Business Process Improvement), (Kaizen)	концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
BPM (Business Process Management)	управление бизнес-процессами
MAP (Method for Analyzing Processes)	метод анализа процессов
IDEA (In-Department Evaluation of Activity)	внутрифирменная оценка деятельности
PPA (Process Perception Analysis)	анализ восприятия процессов
PQM (Process Quality Management)	управление качеством процессов
NPV (Net Present Value)	чистая приведенная стоимость
"Standard-costing"	стандарт - костинг
"Direct -costing"	директ - костинг
"Target -costing"	таргет - костинг
RBP (Reengineering Business Process)	реинжинеринг бизнес-процессов
MRP (Material Requirements Planning)	автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство"
MRP II (Manufacturing Resource Planning)	автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика"
ERP (Enterprise Resource Planning)	автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"
Технология orgware	построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура"
Технология workflow	моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками
Структуризатор	сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"
Бенчмаркинг (Benchmarking)	система учета информации о конкурентах
Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management)	система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management)	система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками
CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning)	планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing	управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM)
PQC - poor-quality cost	"затраты на неудовлетворительное  качество"