.ФФакторы внешней Среды прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы

1.Факторы внешней  Среды прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы,  государственные органы.

Среда – это совокупность объективных условий, в которых  осуществляется деятельность фирмы. 
Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. ХХ в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития. 
Среда прямого воздействия - факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:  
Факторы прямого воздействия: 
1. Поставщики – все виды ресурсов организация получает через поставщиков; выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность торгово-технологического процесса, объём товарооборота, прибыль, улучшение позиций в конкурентной борьбе. Поставщики: материальных, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, техники.  
Материальные ресурсы. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки и использовать эту технологию при принятии решений о поставщиках. 
Трудовые ресурсы. Знать рынок труда. 
Техника и технология. Отсутствие финансов не позволяет закупать передовое оборудование. 
2. Потребители (клиенты) – организация существует для удовлетворения их потребностей. В условиях рынка вкусы и запросы стремительно меняются. Фирма должна знать своих потребителей, анализировать причины изменений (в доходах, семейном положении, численности и так далее).

Важно формировать, создавать  покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Часто продукция-новинка сталкивается с неподготовленным покупателем. 
3. Конкуренты. 
4. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, налоговую политику. 
5. Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий труда. Забастовки могут привести к остановке предприятия. 

2. Первичные и вторичные потребности.

Психологи говорят, что  человек испытывает потребность, когда  он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное  поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Косна потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности  вызывают у человека стремление к  их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые  позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, вспомним приведенное в гл. 3 описание ситуации, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

3. Методы оценки рисков. Стратегия управления рисками.

Между 1654 и 1760 годами были разработаны все средства, используемые сегодня в управлении риском при  анализе решений и выборе системы  поведения от строго рационального  подхода теории игр до теории хаоса.

В 1875 году была открыта  регрессия или возврат к среднему.

В 1852 году Г. Марковец, используя  математические методы, разработал теорию портфеля.

Математический аппарат  для выбора стратегии в конфликтных  ситуациях дает теория игр. Теория игр позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формализация данного процесса позволяет улучшить понимание проблеме целом. Таким образом, теория игр – собственно наука о риске. Теория игр позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.

Риск имеет математически  выраженную вероятность наступления  потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с  достаточно высокой степенью точности. Вероятность означает возможность получения определенного результата. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Неопределенность хозяйственной ситуации во многом определяется и фактором противодействия.

Применительно к экономическим  задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного события, исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого – либо события равно абсолютной величине этого события умноженной на вероятность его наступления.

Вероятность наступления  события может быть определена объективным или субъективным методом. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Субъективный метод определения вероятности основан на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.д. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать каждый свой выбор.

Прием экспертной оценки – проведение экспертизы, обработка и использование его результатов при обосновании значения вероятности.

Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста (его знаний, умения, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффективное решение.

4.Типы решений  и требования предъявляемые к  ним

Каждый человек в  течение дня принимает десятки  различных решений. Для менеджера  принятие решений – это ответственная  работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В  конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

Одним из показателей  деятельности руководителя является его  способность принимать быстро правильные управленческие решения. Процесс подготовки решения, как правило, включает ряд стадий:

1.   Выработка и постановка цели;

2.   Изучение проблемы;

3.   Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

4.   Рассмотрение вариантов решений;

5.   Выбор и окончательное формулирование решения;

6.   Принятие решения;

7.   Доведение решений до исполнителей

8.   Контроль за выполнением решений.

Рис. 3 Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Рассмотрим возможный  сценарий процесса принятия решения  в ООО «ВИКО».

1. Постановка проблемы. Потенциальный клиент, ранее рассматривавший возможность работы с фирмой ООО «ВИКО», нашел другую фирму, предлагающую ему свои услуги по более дешевой цене. Клиент в силу некоторых причин желал бы сотрудничать все-таки с ООО «ВИКО», но при этом требует снизить цены на продукцию фирмы на 15%.

2. Выявление ограничений  и определение альтернатив.

Можно отказать клиенту  и тогда он уйдет к конкуренту. Это не лучший выбор в данной ситуации. Поэтому необходимо рассмотреть альтернативу.

Можно предложить клиенту  снижение цен на мебель на 8% и гарантировать  бесплатную доставку и сборку заказа, а также если потребуется бесплатные услуги штатных дизайнера и конструктора.

А можно принять условия  заказчика, а неполученную прибыль  попытаться найти другими способами (договориться с поставщиками о снижении цен на материалы, установить фурнитуру  менее известной на мебельном  рынке фирмы и т. д.).

3. Принятие решения.

Решение было принято  руководителем фирмы ООО «ВИКО» единолично. Фирма приняла заказ, на выгодных для клиента, условиях в  производство. Все договоренности с  заказчиком происходили лишь в устной форме между двумя руководителями, без подписания каких-либо соглашений и заключения контракта.