Бенчмаркинг логистики и установление стандартов KPI

Обучение при помощи анализа  превосходства. Так как анализ превосходства  — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

2 Бенчмаркинг как инструмент оценивания

На первый взгляд может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности  внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание обычно проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг при этом направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером "наилучшей практики". Он исходит из допущения, что компания уже знает, каких результатов она хочет достичь, и концентрирует свое внимание на улучшении средств достижения поставленной цели.

С недавних пор бенчмаркинг активно  используется в процессе оценивания. При проведении оценки бенчмаркинг  позволяет не только формулировать вопросы, касающиеся конкретных примеров удачного внедрения нововведений, но и производить анализ того, почему эти примеры являются удачными. Таким образом, восполняются пробелы в эффективности работы программы. В этом и заключается заслуга бенчмаркинга - он помогает объяснить причины успеха компании.

Бенчмаркинг может использоваться при оценивании программ, политик, стратегий, услуг, проектов и т.п.

Оценивание как часть процесса бенчмаркинга²

Процесс бенчмаркинга может быть условно разделен на восемь основных стадий, во время каждой из которых осуществляется оценка:

1. выявление и оценка существующих в компании процедур/практик/методов и т.п.;

2. выделение предмета бенчмаркинга  и оценка возможности проведения  бенчмаркинга;

3. выбор методов работы и оценка  их эффективности;

4. оценка того, кто сможет наилучшим  образом провести бенчмаркинг;

5. сбор данных, их структуризация  и оценка;

6. оценка существующих пробелов  в собранной информации;

7. создание цели и плана действий  и их оценка;

8. отслеживание эффективности протекания  процесса бенчмаркинга и оценка  полученных результатов.

Последний пункт играет в самом  процессе бенчмаркинга особую роль, так  как именно тогда происходит оценка эффективности самого бенчмаркинга в целом. Оцениваются изменения в объеме имеющихся знаний и навыков, в установках и поведении, в степени эффективности и т.п. В случае допущения большой погрешности в процессе оценки на одной из стадий полученный результат может не вполне корректно отражать действительность. Тогда проведенный бенчмаркинг будет считаться неудовлетворительным.

Таким образом, оценивание является ключевой функцией бенчмаркинга и наиважнейшим фактором для успешного проведения последнего. В данном контексте оценивание выступает как систематический сбор информации, необходимой для принятия эффективных решений относительно отбора, адаптации, модификации и улучшения различных процессов в компании.

3 Виды бенчмаркинга

Проведение бенчмаркинга основано на: оценивании и сопоставлении.

На базе этого выделяются пять основных видов бенчмаркинга:

1. внутренний (оценка эффективности  работы двух отделов компании  и их сопоставление);

2. конкурентный (оценка операций, проводимых  конкурентами, и их сопоставление  со своими);

3. функциональный (оценка схожих  процессов внутри отрасли и их сопоставление);

4. общий (оценка процессов в  несвязанных отраслях и их  сопоставление);

5. совместный (при наличии соглашения  несколько компаний проводят  оценку своей деятельности и  после занимаются ее сопоставлением).

Пример использования бенчмаркинга в оценивании

Одной из стран, где активно используются приемы бенчмаркинга, является Германия. На данный момент особое распространение  они получили на уровне местного самоуправления. Однако сейчас принимаются меры по его внедрению и на федеральном уровне. В 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В рамках этой сети возникло множество подсетей, которые получили название "Кругов сравнения" (англ. Circles of comparison). Функцией таких подсистем стала оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах. К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях.

Таким образом, очевидно, что для Германии вопросы бенчмаркинга заняли первостепенную позицию в реформе государственного сектора. Созданные подсети могут рассматриваться как качественно новый метод управления, который доказывает свою эффективность, давая новые возможности для удобной координации деятельности отдельных частей государственного механизма. С другой стороны, известная степень децентрализации при проведении реформы выступает большим минусом, что может поставить под вопрос целесообразность подхода бенчмаркинга как такового. В качестве еще одной негативной черты можно привести тот факт, что существующие подсети имеют полное право использовать различающиеся критерии оценки и сравнения, что крайне усложняет координацию между ними.

В итоге, можно сделать вывод, что, с одной стороны, бенчмаркинг стал одним из доминантных направлений реформы государственного сектора, но, с другой стороны, имеющиеся минусы не позволяют назвать его универсальным подходом к решению существующих проблем.   

4 Основные недостатки проведения логистического бенчмаркинга

Такая область деятельности как  логистика сегодня в нашей  стране обретает все большую популярность. И оценка позиции компании относительно конкурентов для любого управляющего цепочками поставок чрезвычайно  важна. Подобное оценивание подразумевает ответ на следующие вопросы:

Какие лучшие приемы используются передовыми компаниями в отрасли?

Как работает компания в сравнении  с другими – лидерами индустрии, крепкими середняками, аутсайдерами?

Сопоставимы ли расценки предприятия  со стоимостью аналогичных услуг конкурентов?

Существуют ли в цепи поставок серьезные  проблемы, ставящие компанию в невыгодное, относительно конкурентов положение?

Насколько активно компания использует в управлении цепями поставок передовые  технологии?

Какими возможностями предприятие не воспользовалось?

Найти ответы на них нелегко. Вы не можете просто позвонить коллеге  из компании N, и расспросить его  о товарных остатках на складе, транспортных расходах или других интимных деталях  цепочки поставок.

Одним из решений такой проблемы является бенчмаркинг. Набравший популярность в 1990-х, бенчмаркинг можно определить как способ использования деловой практики для улучшения работы предприятия. На данный момент уже разработан целый пласт типичных исследований, заказываемых сторонним компаниям, или исследования спонсируемые и проводимые торговыми журналами с очень узким фокусом, несерьезной мотивацией, а иногда и скрытыми мотивами. Такие типичные исследования бенчмаркинга имеют в своей основе следующие недостатки:

Недостатки содержимого (контента). Типичные упражнения бенчмаркинга имеют, как правило, узкую сферу применения. Как правило, подобные типы исследований – систематизация ответов на вопросы, задаваемые представителям предприятий.

Отсутствие детализации - финансируемые компанией попытки бенчмаркинга обычно ограничены, стоимостью и временным фактором. Вопросы, задаваемые в ходе таких исследований как правило абстрактны, поверхностны, либо ограничены узким кругом тем. В результате ответы получаются либо чересчур противоречивы, либо построены в слишком общих формулировках.

Ограниченное участие – в  ходе бенчмаркинга исследование нередко  ограничивается всего несколькими  компаниями.

5 Основные понятия KPI и его виды

KPI - это аббревиатура от английского  Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике российских компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC - аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

 

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнессистеме, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели - стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам  функционирования. Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический  или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

• количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
• емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
• пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
• себестоимость хранения и складской обработки;
• надежность функционирования.

6 Использование KPI на практике

 

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI - это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

• нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
• показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
• норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг  / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 1999. -- 400 с.

2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг  и маркетинговые решения. - СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1997. - 215 с.

3 Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова  С.В. Международный маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн  Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999. - 703 с.

5. Барышев А.Ф, Маркетинг. - М.: Академия, 2002. - 208 с.

6. Березин И. Маркетинг и исследования  рынка. - М.: Русская деловая литература, 1999. - 416 с.

7. Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 208 с.

8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - М.: Дашков и К°, 1999. - 412 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования: теория, методология  и практика. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: ДИС, 2003. - 688 с.

11. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 334 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Коруна, 1994. - 699 с.

13. Маркетинг / Под ред. Э. А.  Уткина. - М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. - 320 с.

14. Маркетинг / Под ред. Р.Б.  Ноздрева. - М.: Экономист, 2003. - 566 с.

15. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за  рубежом. - №1. - 2001. - с. 134 - 139.

16. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - 110 с.

17. Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2002. - 656 с.