Анализ управления командой логистического проекта

2.1 Управление командой логистического проекта в ОАО «Нижнекамскшина»

ОАО «Нижнекамскшина»  имеет  матричную организационную структуру, которая является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам. Создание линейно–функциональной структуры сводится к группировке персонала компании по сферам (функциональным областям) бизнеса: производству, снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п), сосредоточены, как правило, в верхнем эшелоне менеджмента. Одна из таких групп в ОАО «Нижнекамскшина», логистическая команда.

Потенциал матричной организационной  структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление интегрированных логистических бизнес – процессов. Матричный подход требует передачи логистическим командам инфраструктурных и технологических ресурсов, и такие команды могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворять потребности линейных подразделений компании. При этом снижается необходимость дублировать высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно– функциональной организационной структуры. В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компании появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

 

 

Индивидуальное  задание

Вариант 3

Математический аппарат сетевых  моделей базируется на теории графов.  
Графом называется совокупность двух конечных множеств: 

- множества точек, которые называются  вершинами, и множества пар  вершин, которые называются ребрами.  Если рассматриваемые пары вершин  являются упорядоченными, т. е.  на каждом ребре задается направление,  то граф называется ориентированным;  в противном случае — неориентированным.  Последовательность неповторяющихся  ребер, ведущая от некоторой  вершины к другой, образует путь. 

Граф называется связным, если для  любых двух его вершин существует путь, их соединяющий; в противном  случае граф называется несвязным. В экономике чаще всего используются два вида графов: дерево и сеть. 

Дерево представляет собой связный  граф без циклов, имеющий исходную вершину (корень) и крайние вершины; пути от исходной вершины к крайним  вершинам называются ветвями. 

Сеть — это ориентированный  конечный связный граф, имеющий начальную  вершину (источник) и конечную вершину (сток). Таким образом, сетевая модель представляет собой граф вида «сеть».

В экономических исследованиях  сетевые модели возникают при  моделировании экономических процессов  методами сетевого планирования и управления (СПУ).

Объектом управления в системах сетевого планирования и управления являются коллективы исполнителей, располагающих  определенными ресурсами и выполняющих  определенный комплекс операций, который  призван обеспечить достижение намеченной цели, например, разработку нового изделия, строительства объекта и т.п.

Основой сетевого планирования и управления является сетевая модель (СМ), в которой  моделируется совокупность взаимосвязанных  работ и событий, отображающих процесс достижения определенной цели. Она может быть представлена в виде графика или таблицы.

Основные понятия сетевой модели: 

1. событие; 
2. работа; 
3. путь. 

Работа  характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи  событий. При графическом представлении  работа изображается стрелкой, которая  соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i — номер события, из которого работа выходит, а j — номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j)-Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 5 единиц. 

Событиями называются результаты выполнения одной  или нескольких работ. Они не имеют  протяженности во времени. Событие  свершается в тот момент, когда  оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним  числом и при графическом представлении  сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его  порядковый номер (i = 1, 2, ..., n). 

В сетевой модели имеется начальное  событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.

Путь  — это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную  и конечную вершины, например, в приведенной  выше модели путями являются L₁ = (1, 2, 3, 7, 10, 11), L₂ = (1, 2, 4, 6, 11) и др. 

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий  максимальную длину, называют критическим  и обозначают L_Kp, а его продолжительность — tкр. Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Сетевая модель имеют ряд характеристик, которые позволяют определить степень  напряженности выполнения отдельных  работ, а также всего их комплекса  и принять решение о перераспределении  ресурсов. 

Таблица 1

Название работы	Кодировка работы	Продолжительность работы в днях
Выбор нового оборудования	1-2	10
Демонтаж прежнего оборудования	1-3	6
Приобретение нового оборудования	1-4	8
Обучение персонала	2-4	0
Монтаж нового оборудования	2-5	0
Закупка производственных ресурсов	3-5	0
Изготовление деталей	3-7	14
Сертификация деталей	4-6	8
Согласование сроков поставки	5-6	9
Разработка технологии сборки	6-7	14
Отправка продукции потребителям	7-8	6

В данном примере события могут  быть названы следующим образом:

События 1. Принято решение о модернизации производства

Событие 2. Оборудование выбрано

Событие 3. Закупка необходимых деталей.

Событие 4. Изготовление деталей

Событие 5.Оборудование приобретено, площади  подготовлены для монтажа

Событие 6.Оборудование смонтировано

Событие 7.Персонал обучен

Событие 8. Реконструкция завершена

Определим какими путями можно прийти к последнему событию и рассчитаем их длительность.

1-3-7-8=6+14+6=26

1-4-6-7-8=8+8+14+6=36

1-2-4-6-7-8=10+0+8+14+6=38

1-2-5-6-7-8=10+2+0+9+14+6=31

1-3-5-6-7-8=6+0+9+14+6=25

Расчет  показал, что самый длинный путь равен 38 дням. Следовательно, ожидаемый  срок осуществления модернизации равен 26 дням и все события на графике  находятся на критическом пути.

 

 

 

 

Заключение

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической  промышленности, где возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа отдельных  промышленных фирм для осуществления  уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства.

Это простейшие формы координации  работ, получившие развитие в научно - исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней  управления;

3 групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на

запросы потребителей;

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на  изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты;

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет  отвечать потребностямконкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Акофф Р. Л., Магидсон Д., Эддисон Г. Дж. Идеализированное проектирование: Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации / пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320 с.
2. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В.

Управление проектами: учеб. пособие. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 960 с.

4. Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. –

СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

5. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному