Анализ организационной структуры в снабжении

3. Уметь формулировать цели коллектива, понимать характер, особенности личности и адекватно оценивать себя и других людей, поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе, снимать стрессы, сглаживать конфликтные ситуации.

4. Знать технические и технологические  особенности, принцип действия покупаемого, выпускаемого или продаваемого  объекта, разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства и управления.

5. Уметь анализировать ситуации, прогнозировать, экономически оценивать и принимать конкурентоспособные, стратегические, управленческие решения в условиях неопределенности.

6. Уметь организовывать себя  и коллектив на достижение  поставленных целей, выполнять функции  распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления, организовывать стимулирование работников за реализацию концепции маркетинга (ориентации деятельности на потребителя), экономию ресурсов, достижение конкурентоспособности управляемых объектов.

Перечисленные функции свидетельствуют о высокой сложности работы менеджеров. Поэтому они являются организаторами и координаторами в достижении целей, руководят менеджерами нижнего ранга, специалистами и рабочими. Если система менеджмента является нервной системой, системой достижения конкурентоспособности организации, то менеджер — ее субстанцией и движущей силой.10

 

2.3. Распределение

Физическое распределение занимается  продвижением готовых продуктов к потребителям. С позиции физического распределения потребитель представляет собой конечный пункт маркетингового канала. Важнейшая задача каждого участника такого канала – обеспечить доступность продукта. Даже торговые агенты производителя, которые, как правило, не создают собственных резервов, в выполнении возложенных на них функций зависят от доступности запасов. Если нужный ассортимент товаров не доставлен вовремя в нужное место, значит, все маркетинговые усилия потрачены впустую. Именно распределение превращает время и место обслуживания потребителей в составной элемент маркетинга.

Итак, физическое распределение связывает маркетинговые каналы с потребителями. Для поддержки великого множества маркетинговых систем, действующих в странах с развитыми рынками, используются разнообразные системы физического распределения. Но все они имеют одно общее свойство: объединяют производителей, оптовых и розничных торговцев в единый маркетинговый канал, обеспечивающий доступность продукта. Это неотъемлемая часть всей маркетинговой деятельности.

Рассматривая распределение как совокупность всех операций с момента выхода товара за пределы предприятия до момента передачи купленного товара покупателю, обычно в нем выделяют три взаимосвязанных этапа:

1. Подготовительный этап, который непосредственно предшествует товародвижению и реализации товаров конечным покупателям. На этом этапе производят планирование и выработку стратегии действий по осуществлению сбытовой политики, рассчитывают (прогнозируют) объемы сбыта в соответствии с конкретными местом распределения потребителей и временным отрезком, определяют наиболее целесообразные средства доставки товаров на оптовые склады, формируют сеть сбытовых точек, проводят изучение и выбор оптовиков, дистрибьюторов и агентов.

2. Этап деятельности по организации системы физического перемещения товаров от производителя до пунктов назначения (складов оптового продавца, розничных магазинов, конечных покупателей).

3. Этап работы с конечными покупателями, приобретающими товары, перемещаемые в рамках канала.

Подготовительный этап данной модели сбытовой деятельности достаточно полно отражает сущность и функции распределения, второй этап – движения товаров, а третий – торговли.

Так как логистика изучает и осуществляет сквозное управление материальными потоками, поэтому на всех этапах приходиться решать различные задачи распределительного характера:

- распределять заказы между различными поставщиками;

- распределять грузы по местам  хранения при поступлении на  предприятие;

- распределять материальные запасы  между различными участниками  производства;

- распределять материальные потоки  в процессе продажи и т.д.

 

 

 

 

Рис.6 Базовый цикл физического распределения 11.

 

Деятельность, с обслуживанием потребителей. Требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам. Включает в себя координацию с маркетинговыми планами в вопросах ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки, процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла. Главная задача – помощь в создании дохода от реализации путем обеспечения предусмотренного стратегией уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.12

Подводя итоги изучения задач менеджеров-логистов в сфере логистической деятельности можно сделать следующие выводы: логистика способна связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми функциональными сферами бизнеса компании, как снабжение, производство и распределение. Менеджеры-логисты, которые рационально управляют запасами продукции в закупках, производстве и распределении, способны уменьшать общие затраты, что ведет к снижению цены товаров и в результате улучшению стратегических позиций компании на рынке. Логистический менеджмент может обеспечивать эффективную координацию объемов производства товаров с прогнозируемым маркетингом объемом продаж. Таким образом, логистика поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживает внутрифирменные противоречия между закупками, производством, маркетингом, финансами и продажами и оптимизирует межорганизационные взаимоотношения с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Менеджеры-логисты на  примере реальных компаний

Правильное понимание вклада логистики в повышение качества существенно сказывается на конкурентоспособности компании и, как следствие, на коммерческом успехе. Применяя логистические методы для закупок, производства и распределения продукции, можно добиться существенного снижения уровня общих затрат. Это способствует снижению конечной стоимости продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность нужного товара по нужной цене в нужном количестве в нужном месте в нужное время для нашего потребителя.

Как показывает опыт российского бизнеса, правильная работа менеджеров-логистов значительно сокращает издержки на непроизводственные процессы, улучшает качество обслуживания потребителей, что способствует существенному росту продаж и доли прибыли. Логистические процессы сложны и рискованны, но оправданы. Ниже рассмотрим несколько примеров и  оценим роль и задачи менеджеров-логистов в конкретных компаниях.

Рассмотрим логистическую деятельность химического комбината ОАО «Нэфис Косметикс», который является одним из старейших производителей бытовой химии и в настоящий момент один из лидеров в России. На рынке проиводителей бытовой химии уже более 148 лет. Комбинат выпускает более 250 наименований товаров бытовой химии всех ценовых сегментов, а также является ведущим российским производителем технических кислот, которые применяются в нефтехимической, легкой, лакокрасочной и бумажной отраслях промышленности.

 Численность рабочих насчитывается около 2500, в том числе и логисты. Они играют весомую роль на каждом этапе производства – от закупки сырья до распределения готовой продукции по Российской Федерации и стран СНГ.

Как уже было сказано, работа логистов химического комбината ОАО «Нэфис Косметикс» начинается с закупки сырья для производства. Главными задачами логистов комбината в этой сфере:

1. Экономия на затратах в обеспечении  высококачественного сырья.

  В сентябре 2001 года «Нэфис Косметикс» ввел в строй установку «Сульфурекс» итальянской фирмы Ballestra Spa, которая позволяет осуществлять производство сырье в объеме 25 тыс. Таким образом, эмитент добился стабильности в обеспечении высококачественным сырьем и получил существенную экономию на затратах. Позитивный экономический эффект от введения установки «Сульфурекс» только в 2004 году составил 130.56 млн. руб. Так же был построен маслоэкстракционный завод для производства собственного сырья. Учитывая, что МЭЗ оснащен новейшим оборудованием «Bernardini» (Италия), его запуск позволил повысить конкурентоспособность конечной продукции «Нэфис Косметикс», как по цене, так и по качественным показателям.

2. Выбор правильного поставщика  сырья и поиск оптимальной доставки.

Поставки сырья и материалов на ОАО «Нэфис» осуществляются ООО ТФК «Ак Барс -КХК» (Торговая финансовая компания «Ак Барс - Казанский химический комбинат» занимается снабжением производства химической продукции сырьем). На указанного поставщика приходится удовлетворение 95% всех сырьевых потребностей комбината. Удельный вес импортного сырья в суммарных сырьевых затратах предприятия составляет 49,8%. В перспективе планируется частичная замена сырьевых ингредиентов импортного производства на более дешевое отечественное сырье с аналогичными качественными характеристиками. Основным риском для «Нэфис Косметикс» является рост цен на сырье, поэтому комбинат  нивелирует данную негативную ситуацию путем заключения долгосрочных контрактов на поставку сырья. Так, например, компания заключила контракт с ООО «Содружество - Казань» на поставку соевого масла, ежемесячным объемом поставок не менее 800 тонн, в течение года по фиксированной  цене.

3. Поиск оптимального решения  по условию хранения сырья.

Так же было предпринято строительство, которое предполагает  улучшение условия хранения сырья, систематизирование хранения, а также уменьшение потери сырья за счет атмосферного и других природных и техногенных  воздействий, а также сохранить качество сырья. Одно из направлений в 2007 году было объявлено оснащение складов готовой продукции гравитационными стеллажами, позволяющим увеличить емкость складов. В итоге были достигнуты следующие результаты:

- увеличение площади склада, а  также увеличение возможности производства продукции цеха в единицу времени;

- увеличение запасов готовой продукции до 15 дней;

- на складе имеется весь ассортимент продукции, способный обеспечить товаром заявки заказчиков;

- снижена возможность порчи продукции при перемещении погрузочно-разгрузочных машин по складу (зоны погрузки и разгрузки разделены), что снижает брак, образующийся на складе;

- упрощен визуальный контроль над товаром, благодаря тому, что каждый вид товара складируется в отдельную линию;

- данный вид стеллажей не  требует дополнительных затрат  на обслуживание.

В производстве логистами была проделана полномасштабная реконструкция производственных мощностей. В сентябре 2001 года «Нэфис Косметикс» ввел в строй установку «Сульфурекс» итальянской фирмы Ballestra Spa, которая позволяет осуществлять производство сырья в объеме 25 тыс. тонн. Таким образом, эмитент добился стабильности в обеспечении высококачественным сырьем и получил существенную экономию на затратах. Логистами ОАО «Нэфис Косметикс» осуществляется контроль качества выпускаемой продукции по следующим направлениям:

1. Внедрение систем компьютерного дозирования сырья и полной автоматизации управления и контроля технологических процессов;

2. Контроль качества на  всех стадиях производства, осуществляемый  отделом технического контроля  и его подразделениями во всех  производственных цехах;

3. Разработка и внедрение системы стандартизации ISO 9000.

В настоящее время логистами реализуется проект по созданию эффективной системы продвижения своей продукции в регионах России с целью обеспечения дальнейшего роста объема продаж и максимальной загрузки новых производственных мощностей.

ОАО «Нэфис Косметикс» делает ставку на технологию прямых продаж, которая основывается на личном контакте представителя компании и клиента (торговой точки) и организации регулярной взаимовыгодной работы.

Также действует новая торговая политика, направленная на закрепление клиентской базы, унификацию ценовой модели дистрибьюторов, налаживание автоматизированной системы стандартной отчетности.

Продукция «Нэфис Косметикс» представлена во всех регионах России и странах СНГ. В московский регион и для федеральных розничных сетей реализуется через 100% дочернюю компанию «Нэфис Косметикс» - «Нэфко-Центр». «Нэфис Косметикс» имеет обширную дилерскую сеть, представленных в большинстве регионов присутствия. Для стимулирования продаж «Нэфис Косметикс» проводит регулярные акции для дистрибьюторов: предоставляет скидки, товарные кредиты, системы бонусирования за успешность продаж и прочее.

Внедрение системы электронного документооборота позволило достичь ОАО «Нэфис Косметикс» поставленной цели — создать корпоративную систему информационного обмена, обеспечивающую полноценное управление коллективной работой сотрудников компании.

Серьезным риском для компании являются колебания цен на сырье, электроэнергию, транспортные тарифы, которые могут привести к значительному росту затрат предприятия, соответственно, снижению его рентабельности и возможности платить по своим обязательствам, так как затраты на сырье, энергию и транспортировку продукции составляют основную часть  себестоимости продукции ОАО «Нэфис Косметикс». Следовательно, это приведет к повышению цен на продукцию, снижение конкурентоспособности компании и уменьшению прибыли. Поэтому главная задача логистов этого не допустить.

Выше приведен пример хорошей и профессиональной работы логистов. Для четкого понимания всей важности правильной работы логистического отдела можно привести неудачную работу логистов в сфере распределения продукции ООО ПКФ «Консалекс», которое производит рыбные консервы.