Японская система Канбан,Just in Time

Система KANBAN

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель — производить  только необходимое количество продукции  в соответствии со спросом конечного  или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие  нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного  участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает  запасы материальных ресурсов на входе  и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство  может направить внимание на эти  «узкие места» для решения проблем  наиболее выгодными средствами. Когда  проблема решена, объем буферных запасов  снова снижается, пока не обнаружится  следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации  запасов на каждом этапе. Окончательная  цель — «оптимальная партия одной  поставки».

 

Средством передачи информации в системе является специальная  карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного  заказа — число деталей, которое  должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий  Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2. 12.).

 

На схеме изображены два  обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката  В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты  В для изготовления продукции  С. Прежде всего необходимо принять  решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для  каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия  может поместиться в контейнере.

 

В системе отсутствует  складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому  с помощью технологического транспорта.

 

 

На каждом полностью заполненном  контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

код изделия (полуфабриката, НП);

описание;

продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

номер рабочего места (код  рабочего), где производится изделие;

номер ОЦ (код рабочего), который  использует данный компонент;

число изделий в данном контейнере;

число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.

 

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

 

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится  к конкретному контейнеру.

 

Черная карточка изделия  С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение  для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько  требуется для наполнения пустого  контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где  они хранились на входе ОЦ2, и  освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

 

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и  белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с  контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет  белую карточку на заполненный контейнер  с деталями В и перевозит его  к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и  т.д.

 

Рассмотренный пример —  типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

 

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и  производственные, транспортные графики  и графики снабжения, технологические  карты, информационные световые табло  и т.д.; система регулирования  потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а  затем и ее модифицированных версий позволяет:

значительно повысить качество выпускаемой продукции;

 сократить продолжительность  логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

снизить себестоимость производства;

практически исключить страховые  запасы и значительно уменьшить  запасы незавершённого производства.

 

Анализ мирового опыта  применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить  производственные запасы на 50 %, товарные — на 8% при значительном ускорении  оборачиваемости оборотных средств  и повышении качества готовой  продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

Система "Just in time"

Система "Just in time" в дословном переводе: "точно вовремя или точно в срок" разработана в японской автомобильной компании Toyota. Ее автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.

 

 Система предполагает  поставку необходимых материальных  ресурсов к месту их производственного  потребления в требуемом количестве  и в нужное время, минуя промежуточные  склады. Это позволяет свести  нежелательные запасы к минимуму.

 

 При этой системе  задание доводится до последнего  звена производственной цепи  — склада готовой продукции,  минуя другие подразделения предприятия.  От склада готовой продукции  задание последовательно поступает  в подразделения, осуществляющие  операции на предшествующих стадиях  технологического цикла. Производитель  не имеет законченного плана  и графика работы и связан  с конкретным заказом потребителя.  Детализация планов производится  непосредственными исполнителями  работ с учетом объема полученного  задания и сроков его исполнения.

 

 Система "Justin time" предполагает сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществляются, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику — обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступает в производственное потребление "с колес".

 

 Система Just-in-Time – это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени – так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

 

 В целом система  поставок Just-in-Time позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок Just-in-Time предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

 

 Широко распространено  мнение, что система Just-in-Time — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, система представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

 

 В системе, качество  «встроено» как в изделие, так  и в производственный процесс.  Компании, которые используют систему,  достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать  с небольшими производственными  партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую  надежность, исключены главные источники  неэффективности и срывов, а рабочие  обучены не только трудиться  в системе, но и непрерывно  ее совершенствовать.

 

Ряд компаний, в числе  первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".

 

 Интересный пример, иллюстрирующий  суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

 

 В основе этой концепции  лежит уверенность, что запасы  возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и  поэтому проблемы прячутся в  запасы. Отсюда следует вывод,  что надо отыскать причины,  вызывающие разницу между предложением  и спросом, улучшить выполнение  операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д.

 

 

Использованная  литература:

Сергеева В.И. Корпоративная  логистика. 300 ответов на вопросы  профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005.