Роль руководителя в конфликте

 

◦ уметь анализировать  конфликтные ситуации, определять подлинные  причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения  противоборствующих сторон;

 

◦ владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих  приёмов и процедур, навыками конструктивного  влияния на персонал в конфликтных  условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

 

◦ всесторонне оценивать  итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные  личности, группы работников, коллектив  в целом.

История знает немало примеров мирного разрешения крупных конфликтов на производстве путём нахождения верных путей совершенствования работы с персоналом. Д. Рокфеллер со свойственной ему прямолинейностью утверждал: «Умение  общаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как  мы покупаем сахар или кофе. Я  заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». [4), стр. 269]

Прямое отношение к  посредничеству, как и вообще к  управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнёрством. Практика развитых стран показывает, что эффективное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижима более всего при опоре именно на доверительные, партнёрские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом. В Российской Федерации система социального партнёрства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Весной 1992 года был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях», а осенью 1995 года Государственной Думой было внесено в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы и разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей. В рамках этого закона предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых скрываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, задача руководителя заключается в том, чтобы опереться  на посреднические возможности социального  партнёрства; перевести возникшую  в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения  и устранения причин расхождений  в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и  конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь  из него максимум позитивных результатов.

 

 

Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея ввиду личный пример руководителя, в первую очередь необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

организатор трудового процесса;

специалист, компетентный в  решении задач вверенного подразделения;

человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и  навыками в области этики деловых  отношений.

Залогом планомерной и  без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения  служат способности и желание  руководителя выполнять общие функции  управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных  функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

представительской, т.е. функции  представления и защиты интересов  коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

мотивационной, т.е. функции  проведения в подразделении эффективной  мотивационной политики, распределения  работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности  увлечь коллектив решением стоящих  перед подразделением проблем т.п.; консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

 

Качественное выполнение указанных общих и координационных  функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания  благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать  их основы, своевременно обращаться к  соответствующим справочникам или  специалистам-консультантам – важное условие эффективного личного примера  руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как  хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста  в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для  того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и  преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой  руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю необходимо помнить, что разные люди – будь то один человек или группа –  в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений  и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать  способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые  выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут  оградить их собственное достоинство  и самоуважение.

Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в  соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного  процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального  состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального  поведения и личностных качеств  сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится  в развитии, меняет проявления своих  способностей и свойств. Окончательность  и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как  правило, ведут к возникновению  конфликтных ситуаций.

Ещё одним моментом является возможность искажения смысла информации, что руководителю следует чётко  осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют  в процессе передачи и обработки  информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому  и эмоциональному состоянию, что  сказывается на понимании тех  или иных сообщений. Чёткость и однозначность  трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации –  это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между  участниками информационного процесса.

Культура профессионального  поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и  воспитания. Этика деловых отношений  предполагает, что руководитель владеет  следующими тактиками.

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а так же обладание навыками практического  использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести  деловую беседу. Выполнение руководителем  главных требований при проведении беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно  выслушать собеседника, способность  руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы – это  прямой путь к его участию в  выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении  деловых и морально-психологических  проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера.

Руководитель должен владеть  навыками проведения критического разбора  деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников – объективная  необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного  отношения к ситуации, не допускать  ущемления личного статуса и  чувства собственного достоинства  критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

От руководителя требуется  сочетать деловую активность с полноценным  отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам  и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного  физического, духовного и социального  благополучия – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает  деловой настрой людей, увеличивает  их энергию, повышает жизненный тонус  и в конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.

Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления  атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников  примером высокопрофессионального  поведения или, напротив, служить  наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами  и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так  и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом».

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! / Авт. предисловия. Ю.А. Шерковин – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. –190 с. – (Серия «Общество и личность»).

Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 216 с.

Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. –  Л., Лениздат, 1990 . – 174 с.

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с. – (Высшее образование).

Парыгин Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. – Л., изд-во «Наука». Ленинградское отделение, 1986. – 240 с.

 

 

 

АВТОНОМНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

«Ленинградский  государственный университет 

имени А.С. Пушкина»

 

 

ПОДПОРОЖСКИЙ  ФИЛИАЛ

 

 

Кафедра: Финансы и кредит

 

 

 

   

Реферат

По  дисциплине: КОНФЛИКТОЛОГИЯ

На  тему: РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

 

 

 

 

                                                                                                             Выполнил:

Горбачев  А.А.

Студент 5 курса

заочного  отделения

                                                                          Специальность: 

«Финансы  и кредит»

                                                                                    Проверила:

Ефремова  Н.В.

 

 

 

 

 

 

 

г.Подпорожье

2013г.