Методы убеждения в переговорах

Введение.

Нравится вам  это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры - это неотъемлемая часть нашей жизни. Человек участвует  в переговорах ежедневно. Люди участвуют  в переговорах даже тогда, когда  не подозревают об этом. Переговоры - это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные. 
Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет принимать участие в принятии решений, влияющих на его жизнь. Всё меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах - большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса. 
Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными. 
Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривают любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победит может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие. 
Существует и третий способ переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принципиальных переговоров. Этот способ переговоров учитывает истинные интересы, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Наверное, вы знаете простую истину, что убедительные люди — более эффективны при проведении любых переговоров. Однако, кто-то считает, что дар убеждения — это врождённая особенность. Кто-то полагает, что некоторых людей убедить в чём-либо вообще невозможно.

     Но  факты таковы, что убедительность  за столом переговоров, как впрочем, и за любым другим столом, это не более чем правильно выстроенная технология. И эта технология имеет свои ключевые точки, свою карту процесса и свою тренинговую подоплёку. Проще говоря, убедительности можно научиться. Было бы желание.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Переговоры - это один из ключевых моментов в деятельности бизнесмена, а умение их вести - одно из важнейших умений. Успешность бизнеса напрямую зависит от способности договориться с партнерами, инвесторами, клиентами, иногда с конкурентами. Нетрудно заметить, что есть люди, обладающие талантом договариваться с любым человеком с выгодой для себя, и люди, которые, как кажется, не способны договориться ни с кем. Но, как мы уже пришли к убеждению, что это все не какие-то врожденные таланты, а просто умение пользоваться определенными психологическими процессами, своими и чужими. То есть искусство вести переговоры поддается эффективному анализу, и его можно изложить в доступной и разумной форме. Итак. 

     Как и в любой деятельности, при ведении переговоров можно выделить стратегию и тактику и рассматривать их по отдельности. Стратегия - это стержень, основа, на которой держится вся деятельность, это те базовые принципы, о которых никогда нельзя забывать и к которым необходимо постоянно обращаться. Пренебрежение стратегией часто приводит к тому, что называется "выиграть битву, но проиграть войну". Стратегия определяет ответы на вопросы, почему и зачем вы вступаете в переговоры. Не следует путать два этих вопроса. Вопрос "почему" подразумевает причину, а вопрос "зачем" - цель переговоров. Причины чаще всего выглядят как цепь событий или обстоятельств, которые вроде бы "вынуждают" вас с кем-то о чем-то договариваться, то есть приводят вас к убеждению, что без переговоров не обойтись. 

     Придя к этому убеждению, вы формируете для себя цель переговоров, то есть тот результат, плод, который вы рассчитываете получить в итоге. Правильно выбранная цель определяет если не все, то очень многое. Чего-то добиться вы можете только в том случае, если знаете, чего добиваетесь. Из двух договаривающихся сторон преимущество имеет та, у которой цели более четко и реально определены. Есть несколько условий, позволяющих правильно определить цель. Они кажутся простыми и банальными, но пренебрегать ими нельзя.

     Цель должна быть определена конкретно, недопустимы расплывчатые, слишком абстрактные формулировки. Конкретность подразумевает, что вы точно знаете, чем должны закончиться переговоры: предоставлением необходимого кредита (именно той суммы, ради которой вы идете на переговоры), получением скидки требуемого размера, подписанием договора на тех условиях, которые вам нужны.

     Цель должна быть согласована с реальностью; если планка ваших требований непомерно высока, результат вас обязательно разочарует. Иногда те цели, которые ставит перед собой руководитель, напоминают попытку перепрыгнуть одним махом через широкую реку. Часто более разумным подходом является строительство моста, пусть более длительное, но зато и более надежное.

     Цель должна согласовываться с текущим состоянием вашей организации, с ее нынешними потребностями.

     Желательно, чтобы цель была понятна вашим сотрудникам, поддерживалась и разделялась ими. Это даст вам серьезную моральную и интеллектуальную поддержку.

     Цель должна быть связана именно с вашими усилиями, а не предполагаться как удачное стечение обстоятельств или великодушие со стороны партнера.

     Еще одно практически важное соображение. Идя на переговоры, очень полезно знать не только свои причины и цели, но также причины и цели противоположной стороны. Есть два пути это выяснить. Можно найти источник информации внутри их организации или на стороне (своего рода разведка). Это вроде бы предпочтительно, но часто требует больших усилий, а кроме того, существует опасность попасть в ловушку. Совсем необязательно, что вас будут специально обманывать, просто скорее всего вы получите не достоверную информацию, а впечатление или мнение того человека, с кем общаетесь. Сообщая информацию, люди вообще склонны передавать не сами факты, а их интерпретацию. Вероятность ошибиться, пользуясь этими сведениями, близка к 50%. 

     Более полезный, на наш взгляд, метод - это умение пользоваться "множественным видением" (альтернативной точкой зрения). Это подразумевает умение смотреть на ситуацию с разных позиций. В NLP разработана модель этого процесса, она заключается в следующем. Можно предложить три способа воспринимать ситуацию переговоров. Есть "первая позиция" - это ваше видение ситуации. Есть "вторая позиция" - видение с противоположной стороны. Здесь вы должны представить себя на месте вашего визави и решить, чего бы вы хотели от этих переговоров. И есть "третья позиция". Побывав в первых двух, вы можете затем увидеть всю ситуацию целиком как бы со стороны: две договаривающие стороны во взаимодействии, которые чего-то хотят друг от друга. Так вы можете оценить, как согласуются ваши цели с целями визави. Полезно также представить ваше взаимодействие в какой-нибудь метафорической форме (борьба, арм-рестлинг, игра в шахматы, танец или что-то еще), это помогает оценить ваш подход к переговорам. 

     Переговоры полезно рассматривать как игру. Пусть слово "игра" не вводит вас в заблуждение, как что-то легкомысленное, несерьезное. В науке под термином "игра" понимают взаимодействие между несколькими сторонами, которое подчиняется каким-то правилам и нацелено на получение выигрыша. Итак, ваша цель - это выигрыш. В действительности все игры делятся на "игры с нулевой суммой" (англ. zero-sum game) и "игры с ненулевой суммой" (англ. non-zero-sum game). Разница между ними в том, что в игре с нулевой суммой один игрок получает выигрыш за счет проигрыша другого игрока, а в игре с ненулевой суммой выигрыш может быть получен всеми игроками за счет их сотрудничества. 

     Если вы захотите провести переговоры как игру с нулевой суммой, то вы попадете в очень напряженную и сложную ситуацию. Вы фактически попытаетесь переиграть партнера, отобрать у него то, что нужно вам, и оставить его в проигрыше. Само собой разумеется, что партнер будет этому всячески сопротивляться. Такого рода переговоры часто скатываются к шантажу, угрозам, обману, демонстрации силы и напоминают войну. Очень характерны при этом высказывания: "Я поставлю их на место", "Я покажу, кто из нас сильнее", "Я не уступлю". Если вы именно так думаете о предстоящих переговорах, то вы уже настроили себя на "перетягивание каната". Крайне редко такие переговоры бывают оправданны. Ситуация сходна с попыткой разделить маленький пирог между голодными едоками, при этом каждый старается забрать себе львиную долю. Конечно, конфликта вряд ли удастся избежать. Это довольно частая ситуация, когда переговоры ведутся между подразделениями внутри одной организации. Проблема в этих случаях состоит в том, что общие ресурсы должны распределяться между подразделениями, поэтому у каждого руководителя возникает желание "тянуть одеяло на себя". Более того, такая тактика считается наилучшей: "Проси как можно больше, получишь хоть что-нибудь". 

     Гораздо более конструктивны переговоры, проводимые как игра с ненулевой суммой. Как уже было сказано, такая игра подразумевает сотрудничество. Хорошая метафора для такого случая: вместо того, чтобы делить маленький пирог между собой, объединиться и испечь большой пирог, которого хватит на всех. Вообще, настоящие переговоры - это всегда игра с ненулевой суммой. Когда вы смотрите на ситуацию из "третьей позиции", постарайтесь увидеть, каким образом сотрудничество принесет выгоду обеим сторонам. Исходя из этого, формируйте ваши цели и стройте планы. Идите на переговоры в твердом убеждении, что вы идете сотрудничать, предлагать то, что обоюдовыгодно. Даже договариваясь о разделе ресурсов с соседним подразделением, попробуйте отказаться от попыток "урвать самый большой кусок", лучше подумайте, как ваше сотрудничество может повысить общий доход. Если задуматься, то альтруизм - это самая здоровая и выгодная форма эгоизма. 

     Необходимый элемент стратегии переговоров - обратная связь. Это та информация, которая говорит вам, как соотносится с вашими целями и убеждениями то, что происходит на переговорах. С ее помощью вы сможете пронаблюдать, приближает ли вас к цели то, что вы сейчас делаете. Именно для этого надо быть очень конкретным в определении цели, только в этом случае вы сможете оценить ваше продвижение. В первую очередь, обратную связь вы будете получать, наблюдая и участвуя в переговорах непосредственно. Вы можете увидеть, насколько правильно вы определили цели визави, совпадает ли ваше видение в вопросе, как надо печь большой общий пирог, не стараются ли вас "переиграть". Помимо этого, желательно иметь рядом человека, который проверит и дополнит ваши наблюдения. Это должен быть квалифицированный помощник, которому вы доверяете, и который смотрит на процесс переговоров так же, как и вы. Он сделает для вас обратную связь более информативной и достоверной. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели убеждения

долговременного изменения представлений  и установок человека в требуемом  направлении;

привлечения к сотрудничеству;

побуждения объекта к нужному  поступку. 

 

По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, иной раз и скрытую дискуссию, дополняемую неким стимулирующим  воздействием. 

 

Всякая попытка грубо  навязать желаемое мнение приведет лишь к отрицательному результату, ибо  человек всегда сопротивляется ограничению  свободы выбора. 

 

Особенности работы с установками

Для изменения отношения  индивида к чему-либо, нужно переориентировать его настрой. Следует учитывать, что:

в поединке разума и установки чаще побеждает установка;

в ходе перемены установок человеку надо показать направленность и содержание необходимых изменений; все это  должно быть им воспринято и понято;

изменения произойдут тем успешнее, чем созвучнее они потребностям и мотивациям объекта;

проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципиального (жизненно важного) значения для человека;

в случае полностью негативной установки, переориентация ее обычно требует специальных усложненных методов перепрограммирования психики (т.е. "промывания мозгов"...) персоны. 

 

Стратегии убеждения

В зависимости от условий ситуации и конкретных особенностей объекта, его можно попытаться убедить  прямо (в ходе беседы) либо косвенно (через инспирированные акции), действуя при этом:

акцентированно-логично;

императивно (категорично);

эксцитативно (растравливанием эмоций);

альтернативно (сведением проблемы к выбору "или-или"). 

 

Перспективные и малоперспективные для воздействия оппоненты

Проще убеждать тех, кто имеет: 

яркое живое воображение;

ориентацию скорее на других, чем  на себя;

несколько заниженную самооценку (робкие и слабо доверяющие своему собственному мнению субъекты). 

 

Трудно поддаются убеждению  лица с:

явной враждебностью по отношению  к другим (проявляемое сопротивление, кстати, часто может возникать  как следствие желания доминировать над окружающими...);

сильным духом критицизма;

готовностью к переиначиванию своих  взглядов (проще говоря, стремлением всегда иметь еще одну позицию про запас...).  

 

Планирование эпизода убеждения

Перед проведением активной акции  следует добротно подготовить человека рядом подводящих предварительных  бесед, с тем чтобы последующее  акцентированное воздействие не явилось для него неприятной неожиданностью.