Этапы процесса консультирования. Модели М. Кубра

Федеральное государственное бюджетное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования

«Восточно-сибирский государственный университет технологий и управления»

Институт экономики и права

Кафедра «Таможенное дело»

 

 

 

Самостоятельная работа студента

по дисциплине: «Управленческий консалтинг»

на тему: «Этапы процесса консультирования. Модели М. Кубра»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 4 курса 590-3

группы Стряпуниной В.Ю.

Проверил: к.э.н., преподаватель

Ентаев М.А.

 

 

 

Улан-Удэ

2013г.

ВВЕДЕНИЕ

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.          В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.         Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.    Для эффективности консультирования важно при работе учитывать чётко выстроенную структуру управленческого консультирования и следовать этапам её работы. Подход консультанта к каждому из этапов будет определяться в зависимости от характера проекта и клиента, с которым он работает. Все удачные консалтинговые проекты достигают своих целей, потому что консультант эффективно справился со всеми этапами.

 

 

 

Этапы процесса консультирования. Модели М. Кубра.

Термин «управленческое консультирование» означает профессиональную помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов — анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), — осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений).      Консультирование предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы, заключающейся в анализе, обосновании перспектив развития и использовании научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии. Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования.         Консалтинговый проект увенчается успехом только в случае, если правильные действия совершаются в правильном порядке. Клиент не примет решения проблемы, о существовании которой он даже и не подозревает. Нельзя выбрать лучший вариант действий для бизнеса, если не проведен анализ этого бизнеса. Не стоит передавать клиенту счет на оплату, если он еще не получил ни одного совета.         Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.   Основные задачи: 1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствования.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Известны стадии процесса управленческого консультирования:

1. Предварительная - происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.
2. Предпроектная - характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.
3. Проектирование - начало диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

На этапе внедрения проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

4. Послепроектная - задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

Но если рассматривать процесс управленческого консультирования более подробно, то большинство консалтинговых проектов проходят девять этапов. Все консалтинговые проекты отличаются друг от друга. Этапы могут различаться по продолжительности и сложности. Подход консультанта к каждому из этапов будет определяться в зависимости от характера проекта и клиента, с которым он работает. Все удачные консалтинговые проекты достигают своих целей, потому что консультант эффективно справился со всеми этапами. Рассмотрим подробнее этапы.

I этап. ПЕРВЫЙ КОНТАКТ

Консультанты встречаются с потенциальными клиентами на многочисленных форумах. Но в принципе, существуют только четыре механизма, при помощи которых они могут встретиться и принять решение о совместной работе:

• консультант и клиент встречаются экспромтом;
• консультант предлагает свои услуги клиенту;
• клиент обращается за услугами к определенному консультанту;
• клиента и консультанта сводит третья сторона.

Начало проекту может быть положено, когда и консультант, и клиент четко понимают, чего хочет клиент. Однако довольно часто клиент смутно представляет себе конкретные задачи. Он просто чувствует, что дела могли бы идти лучше. В таком случае консультант должен уметь прозондировать почву и заставить клиента рассказать о своем бизнесе. Такое прощупывание должно быть проведено очень искусно, чтобы не показаться слишком назойливым. Для этого необходимо хорошо владеть техникой опрашивания.

II этап. НАЧАЛО ПРОЕКТА

Решение работать вместе имеет большое значение и для клиента, и для консультанта. Клиент принимает решение вложить деньги в свои бизнес, покупая знания и советы стороннего эксперта. Консультант решает предложить свои знания клиенту. Это серьезное обязательство, означающее, что консультант не может работать над другими проектами. Согласие работать над проектом влечёт за собой для консультанта скрытые издержки.

И клиент, и консультант должны четко понимать, что именно они начинают. Это может быть весь проект целиком. Но, скорее всего, клиент будет просить консультанта сделать официальное предложение по проекту или принять участие в конкурсе с другими консультантами. Даже если конкурс не проводится и клиент просит консультанта взяться за проект, все равно стоит сделать предварительное предложение, оно является эффективным средством управления ожиданиями клиента по поводу исхода проекта.           Собственно начало работы над проектом может быть разным. Особенно важна степень формальности. Это может быть устная договоренность о начале работы или неофициальное письмо. В других случаях работа над проектом начинается с составления официального подробного контракта.  Степень формальности отражает интересы как клиента, так и консультанта. Это зависит от ряда факторов, самыми важными из которых являются следующие:

• Насколько хорошо консультант и клиент знают друг друга. 

Если консультант и клиент очень хорошо знакомы, проект может быть начат без лишних формальностей. Если обе стороны доверяют друг другу, то они могут решить, что можно договориться о деталях проекта по ходу работы.

• Ожидания

Согласие начать проект отражает ожидания клиента в отношении его исхода. Если клиент все хорошо обдумал и четко знает, чего он хочет, то он воспользуется случаем и сообщит о своих ожиданиях консультанту. В таком случае начало проекта может быть более официальным.

• Ресурсы, выделяемые клиентом на проект

Чем больше клиент готов инвестировать в консалтинговый проект (в виде денег, людей, времени), тем выше вероятность, что он захочет официально оформить соглашение о работе над проектом.

• Затраты консультанта на подготовку официального предложения

Подготовка официального предложения требует от консультанта затрат времени, энергии и, может быть, прямых затрат. Какие обязательства в этом отношении возьмет на себя консультант, зависит от характера (и стоимости) проекта, необходимости собирать информацию, степени детализации предложения и способа представления его клиенту. Может потребоваться серьезная подготовка, особенно если проводится конкурс. В таком случае консультант может потребовать от клиента некоторых гарантий заинтересованности в проекте и готовности его выполнить, что будет отражено в предложении по проекту

• Необходимость коммуникации внутри клиентской компании

Если компания клиента довольно крупная, инициировать консалтинг может менеджер, занимающий среднее место в организационной иерархии. Если это так, этот человек захочет официально оформить решение начать консалтинговый проект. Ему необходимо это сделать, чтобы поставить в известность вышестоящих руководителей и для соблюдения внутренних процедур контроля над решениями.

• Необходимость информировать третьи стороны

Работа над проектом может представлять интерес для ряда людей вне клиентской организации. Организации-инвесторы, например банки и венчурный капитал, часто запрашивают мнения внешних экспертов, прежде чем дать средства на проект. Если предприятие представляет интерес как возможный объект поглощения, покупатель может потребовать, чтобы консультант оценил бизнес. В таких случаях начало проекта может быть оформлено официально, чтобы держать в курсе третью сторону. 
III этап. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ.       На этой стадии консультанты начинают этап диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

• организации производства;
• состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;
• информационным потокам и связям на предприятии;
• элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
• организации управления предприятием в целом.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие проблемы.
2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.
3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.
4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

Консультант должен решить, что может быть достигнуто в процессе консалтинга. Это он представит клиенту в виде официального предложения. Решение должно быть основано на понимании бизнеса и ситуации в нем. Потребуется провести оценку бизнеса и предварительное исследование. На данном этапе требуется владение аналитическими методами. Предварительный анализ должен дать ответы на три ключевых вопроса:

1. Какие возможности имеет компания, и какие у неё проблемы?
2. Что мешает ей воспользоваться возможностями и решить проблемы?
3. Как услуги консультанта могут помочь компании преодолеть эту преграду?

Официальное предложение строится вокруг ответов на эти вопросы. Не следует забывать, что это предварительный анализ. Любой анализ требует затрат времени и усилии. Эти траты должны соответствовать масштабу проекта. С одной стороны, они должны быть достаточными, чтобы предложение было весомым, обоснованным и привлекательным для клиента. С другой стороны, затраты не должны быть слишком высокими относительно окончательного масштаба проекта. Клиенты редко платят консультантам за предварительное предложение. Затраты на предварительную оценку должны быть включены в общий счет за работу нал проектом.      Определение задач.          Задачи позволяют объяснить причину существования проекта, фокусируют внимание всех участников, указывают, какие затраты уместны с учетом затрат на другие проекты.         Определение задач является очень существенной частью проекта. Для успешного завершения консалтингового проекта чрезвычайно важно, чтобы задачи были четко поставлены и все их понимали. Клиент «покупает» именно задачи проекта. Следует отметить, что на этом этапе задачи демонстрируют, где бизнес находится сейчас и где он мог бы находиться с помощью консультанта.  
IV этап. ОФИЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ.     Официальное предложение является поворотным пунктом консалтингового проекта. Оно представляет собой заявление консультанта о том, чего он может достичь от лица клиентской организации. Предложение определяет, за что будет платить клиент. Затраты времени и усилий на подготовку хорошего предложения и доведения его до адресата всегда окупаются.           Основные функции предложения следующие: