Автоматизация компании. Преимущества, проблемы, риски

Эссе на тему

«Автоматизация  компании. Преимущества, проблемы, риски»

 

В настоящее время автоматизация предприятий развивается стремительными темпами и охватывает различные сферы человеческой деятельности. Огромное количество предприятий, организаций и производств стремятся автоматизировать свою деятельность, обеспечив тем самым, более высокую производительность и надежность работы. Прежде чем приступить к выполнению процесса по внедрению автоматизированных систем руководителю организации требуется иметь представления не только о преимуществах  данной системы, но и о проблемах, возникающих при проведении этой непростой и кропотливой работы, которая подразумевает применение специального управленческого подхода и имеет огромное количество рисков, или так называемых, «подводных камней».

В первую очередь, самой главной  задачей руководителя организации  является осознание цели мероприятий по внедрению информационных систем, поскольку эти мероприятия часто подразумевают сильную встряску для организации. Руководство должно ясно видеть конечную цель и не терять её из вида в дальнейшем. Например, целью внедрения ERP (Enterprise resource planning)-системы могут быть повышение прозрачности компании для текущих акционеров, повышение эффективности информационного обмена или уменьшение транзакционных издержек внутри компании. Также для выхода компании на IPO необходимым условием является выполнение данного мероприятия.

Примером непонимания цели является желание просто «автоматизировать предприятие». Это не цель, а одно из средств повышения эффективности компании. Руководство должно точно ранжировать по эффективности все имеющиеся средства подобного рода. ERP-система может служить для создания новых схем управления, укрепляя целевые бизнес-процессы.

Немаловажным требованием является создание стратегии реализации интеграции ERP-системы, то есть необходимость разработать поэтапный процесс внедрения, специально приспособленный к требованиям определенной компании. Жизненный цикл проекта интеграции ERP-системы можно разделить на четыре основных стадии, каждую из которых требуется рассмотреть подробно.

Стадия  планирования. Эта стадия является основой всего проекта. Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы, связанные с планированием и организацией, определяется объем работ по проекту, компонуется организация, распределяются ресурсы, подробно планируется деятельность, определяются концепции и устанавливается техническое окружение. Стадия планирования должна быть полностью завершена перед переходом к следующей стадии –стадии реализации.

Стадия  реализации. В процессе выполнения этой стадии строится системный прототип, который должен отражать все процессы и процедуры компании, определенные в будущей концепции. Здесь основной задачей является настройка системы в соответствии с требованиями организации, а также создание отчетов и форм, необходимых руководству. Стадии реализации и подготовки частично пересекаются, некоторые действия из стадии подготовки могут начинаться еще во время стадии реализации.

Стадия  подготовки. Эта стадия предваряет запуск производства. Настраивается система производства, выполняется проверка взаимодействия и функционирования системы и проверка качества в производственной среде. Кроме этого, создается пользовательская документация, а сами пользователи проходят соответствующий курс обучения.

Производственная  стадия. Команда, работающая над проектом, должна точно отрегулировать систему и завершить проект перечнем всех его достижений.

Следующие действия не стоит объединять в одну определенную стадию, так как они должны выполняться непрерывно в течение всего проекта.

Обучение. Обучение начинается с подготовки команды, работающей над проектом, в системе, линейном подразделении и управлении проектом, а заканчивается подготовкой пользователей.

Контроль  над проектом. Контроль над внедрением следует осуществлять в течение всего жизненного цикла проекта. Команда, работающая над проектом, должна определять и постоянно отслеживать отклонения от намеченного графика.

Управление  рисками. На ранней стадии необходимо определить и тщательно проанализировать потенциальные риски и предпринять соответствующие профилактические меры.

Управление  внесением изменений. Так как реакция пользователей на вносимые изменения может быть как положительной, так и отрицательной, то одной из задач руководителя является умелое управление и корректировка циклов этих изменений.

 

Также следует отметить, что серьезным фактором, требующим пристального внимания уже на первых стадиях проекта внедрения ERP-системы, является правильный подбор команды. Данный вопрос актуален всегда, но особенную остроту он приобретает, когда отношения заказчика и исполнителя имеют высокую степень формальности.

Подбор команды проекта  со стороны заказчика встречает  обычно наибольшие трудности. Этот процесс  затрудняет то обстоятельство, что  выбор практически всегда идет только из существующих сотрудников Заказчика. Наиболее правильным решением со стороны Заказчика является назначение руководителем проекта не директора по IT, как того требует специфика внедряемой системы, а финансового директора организации. Неприятным моментом здесь является распространенное нежелание выделять сотрудников под нужды проекта полностью. В результате ключевые фигуры занимаются совмещением работы в проекте с другими обязанностями, что часто приводит к печальным последствиям.

Задача формирования команды Исполнителя проще по ряду причин. Чаще всего с этой стороны выступает специализированная компания, изначально нацеленная на выполнение проекта и подготовленная к этому, в том числе, в плане подбора кадров. Кроме того, в отличие от членов команды заказчика, часть сотрудников команды исполнителя может быть нанята на свободном рынке труда, даже после формального старта проекта.

Помимо правильного подбора  каждой из двух команд, необходимо наладить их конструктивное взаимодействие между  собой, так как по отдельности  ни одна из команд не справится с  поставленной задачей. Причем данное взаимодействие должно идти по строго определенным правилам, иначе проект неминуемо ждут неразбериха  и хаос, сопровождающиеся, в лучшем случае, срывом сроков выполнения работ.

Ниже на рисунке представлена возможная схема взаимодействия команды Заказчика и команды Исполнителя, которой необходимо придерживаться при выполнении работ по автоматизации предприятия.

 

Следует отметить, что часть взаимодействий, не показанных на схеме горизонтальными стрелками, может осуществляться через вертикальные связи. Например, аналитики могут получать информацию не только от экспертов, но и непосредственно от координатора заказчика, куратора, технического персонала и других сотрудников.

Не стоит забывать о  рисках при внедрении, которые несут все сотрудники компании, ее клиенты, контрагенты, собственники и даже государство, которое имеет шанс недополучить налоги: средства, затраченные на внедрение, уменьшат прибыль компании уже сегодня, а результаты могут и не привести к увеличению налогооблагаемой базы в будущем.

Основные риски собственников компании лежат в финансовой сфере. Соглашаясь на внедрение ERP-системы, они фактически подписываются под тем, что в компании в ближайшее время будет произведена серьезная перестройка работы, что, скорее всего, потребует значительных финансовых ресурсов. С другой стороны, они вправе рассчитывать на улучшение информационной прозрачности, оптимизацию затрат и повышение инвестиционной привлекательности компании.

Необходимо знать, что  топ-менеджеры также подвержены различного рода рискам, они несут ответственность за результаты работы компании перед ее собственниками, и, по идее, все "шишки" свалятся именно на них - ведь именно они принимают решение о выборе конкретной ERP-системы и консалтинговой компании, сопровождающей внедрение. Вот почему их основные риски связаны с тем, что проект по внедрению ERP способен показать худшие экономические результаты, чем планировалось.

Сотрудники, принимающие  участие во внедрении ERP-системы, хоть и несут значительно меньшую ответственность за конечный результат, чем указанные выше категории людей, но при этом следует иметь в виду, что в команде внедрения они являются представителями не только компании, но и своих подразделений. Такое положение и порождает основные их риски, а именно риск конфликтов с руководством или риск появления более высоких требований к квалификации данных сотрудников.

Консультанты не меньше собственника заинтересованы в удачном внедрении  системы, так как это - основа их репутации, которая прямо влияет на стоимость  их услуг на рынке. Но, заботясь о  своей репутации в долгосрочной перспективе, консультанты обязаны  учитывать и краткосрочные интересы, а именно соблюдение показателей рентабельности проекта.

Из сказанного становится ясно, что риски проекта по внедрению ERP-системы могут рассматриваться  различными его участниками абсолютно  по-разному. Например, риск того, что  проект окажется в результате более  трудоемким, чем предполагалось ранее, актуален скорее для рядовых сотрудников  и консультантов, чем для собственников  компании и ее топ-менеджмента. А, например, опасность того, что внедрение системы потребует существенного повышения уровня квалификации сотрудников, не имеет принципиального значения для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, но может оказаться важным для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении.

 Руководству необходимо провести анализ, позволяющий распределить проектные риски по участникам процесса внедрения, к которым относятся все перечисленные группы людей. Это в свою очередь поможет выявить сотрудников, для которых конкретный риск является наиболее критичным, и принять меры по его минимизации, а остальным участникам проекта - лучше понимать позиции друг друга при поиске компромиссных решений.

 

В условиях сложной экономической ситуации и возрастающей рыночной конкуренции, ERP-системы являются неотъемлемой частью системы менеджмента любого предприятия. Невзирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. И это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы и учете всех возможных рисков, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лапин А.К.

Группа ЗМ-3СМ