Теория организации

     Если  данные о компании-партнере, собранные  в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по компании-инициатору, то ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей компания-инициатор превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере деятельности.

     Этап 5 – «Адаптация»

     После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие вопросы: Что необходимо предпринять, чтобы  компания смогла достичь результатов  или хотя бы приблизиться к результатам  бенчмаркингового партнера? Как далеко компания готова идти в принятии и  внедрении новых технологий, подходов, методов? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет  стоить, сколько времени займет?

     Адаптация результатов бенчмаркинга может  быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании –  инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь  с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.

     Ключевой  стратегией внедрения является выбор  таких решений по полученным в  результате бенчмаркинга данным, которые  также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения – вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга – выявление «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге.

     Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь также усиливает связь между организацией и потребителем.

     В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более  быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла  Деминга, то есть спланировать следующий  проект бенчмаркинга.

     Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг  используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров  и ориентирующихся на мировые  стандарты. Его более широкое  распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный  рынок и, как следствие, создало  конкурентные преимущества России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Применение инструментов бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях

2.1 Использование технологии бенчмаркинга за рубежом на примере «GPT PayphoneSystems» 

     Компания  «GPTPayphoneSystems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPTPayphoneSystems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

     Применение  технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:

• Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
• Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?

     Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, при чем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.

     Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше, чем у «GPTPayphoneSystems».

     Руководство «GPTPayphoneSystems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «PublicNetworksGroup», входящую в состав «GPTPayphoneSystems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.

     Первым  шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана  действий. В частности, подверглись  тщательному рассмотрению вопросы  доступа к информации и ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом  получения информации будет личное посещение исследователями из «GPTPayphoneSystems» компании «PublicNetworksGroup». В итоге был составлен следующий план действий:

1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Выбор партнера для сопоставительного анализа.
3. Установление деловой связи с компанией-партнером.
4. Анализ системы замены некачественной продукции в «GPTPayphoneSystems».
5. Посещение «PublicNetworksGroup» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.
6. Сравнение полученных данных.
7. Представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству «GPTPayphoneSystems» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
8. Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников«GPTPayphoneSystems».

       Решение по двум первым пунктам  было принято еще во время  проведения первого заседания  руководства «GPTPayphoneSystems» поданной проблеме. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.

     Через несколько дней после заседания  руководства «GPTPayphoneSystems», на котором было внесено предложение о сотрудничестве с «PublicNetworksGroup», при содействии коллег из «PublicNetworksGroup» было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в «PublicNetworksGroup», сходны с процессами, осуществляемыми в «GPTPayphoneSystems»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу «PublicNetworksGroup», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве.

     Перед тем как перейти к сравнению  процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей  уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPTPayphoneSystems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPTPayphoneSystems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.

     После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи  уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:

• количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
• методу регистрации продукции;
• методу осмотра и проверки качества продукции;
• взаимодействию с другими подразделениями компании;
• времени, необходимому для замены продукции;
• соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
• порядку оформления документации в процессе замены;
• соблюдению правил оформления документации;
• сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;

     После изучения перечисленных характеристик  было принято решение об использовании  при проведении сравнительного анализа  в качестве критериев оценки эффективности  операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:

1. количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
2. время, необходимое для замены продукции (в днях).

       После успешного решения изложенных  выше проблем были проведены  переговоры с руководством компании  «PublicNetworksGroup», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.

     После посещения исследователями компании «PublicNetworksGroup» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «PublicNetworksGroup» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPTPayphoneSystems».

     В процессе сравнительного анализа было установлено, что «PublicNetworksGroup» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPTPayphoneSystems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

     Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в  компьютерную базу данных. В «GPTPayphoneSystems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «PublicNetworksGroup» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.

     Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная  информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации  данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады «PublicNetworksGroup» по сравнениюс докладами «GPTPayphoneSystems» выгодно отличаются полнотой и точностью.

     После завершения процесса сравнительного анализа, и последующего подробного анализа полученных данных, участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

     Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены  с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность  использования этикеток с универсальным  товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции  в процессе ее замены (ремонта).