Основные этапы разработки управленческих решений

Содержание

Введение

1. Основные  этапы разработки управленческих  решений

2. Контроль и регулирование проекта

 

     В системе управления проектом важное место занимает планирование -- разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

    Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь спецификой планируемых работ и сложностью их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах и оценках. С другой стороны принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.

   1. Основные этапы планирования.

  Необходимо отметить, что планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности, отражающих специфику работ данного этапа во взаимосвязи с последующими. Например, подготовку проектно-сметной документации и составление технико-экономического обоснования следует согласовать с возможностями строительных и монтажных организаций, которым поручено выполнение этих работ. Точное соблюдение принятой технологии осуществления проекта базируется на своевременном завершении всех видов и этапов работ, входящих в проект. В одних случаях для осуществления проекта необходимо в строго ограниченное время выполнить определенный комплекс работ, включающий изыскательские, опытно-конструкторские, проектные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, в других -- заменить морально и физически изношенное оборудование на более прогрессивное.

   Концепция проекта устанавливает не только сроки его реализации и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Поскольку акцент делается на конкурентные преимущества, которые получат предприятия и инвесторы, речь идет не просто о планово-распорядительном документе, а скорее об аргументированном исследовании, результаты которого убедительно доказывают правильность выбора всех последовательных шагов достижения целей проекта.

   Планирование начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом может появиться потребность в дополнительной информации об условиях, влияющих на ход работ.

   Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в процессе реализации целей и задач придерживаться определенного внутрифирменного стандарта.

    К основным процессам относят:

- планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

- определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

- расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;

- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

- составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;

- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

  Наряду с основными процессами планирования в ряде случаев возникает потребность во вспомогательных процессах.

К ним относят:

- планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

-организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта;

- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

   Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях, которые управляют проектом. Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.

 В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

- концептуальный;

- стратегический;

- текущий (детальный);

- оперативный.

    В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

   Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

Уровень стратегического плана  как правило связан с двумя  вопросами:

Что мы собираемся сделать?

Как мы это сделаем?

Существует двенадцать стратегий для проектов:

- ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений;

- основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

- государственная;

-проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

- построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

- технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

- ориентированная на ввод в эксплуатацию;

- обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

- ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

- ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

- ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

- пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Необходимо отметить, что стратегические планы имеют особое значение в  начале проекта. Факторы их успеха связаны с:

- конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;

- готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.;

- наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.

   Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

   Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

Основные факторы успеха текущего и оперативного планов определяются:

- постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон;

- эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;

- высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;

- содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;

- постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;

- применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;

- высокой степенью готовности к разрешению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.

   Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

    Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей информацией:

- объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;

- потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;

- сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;

- основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.

    Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.

 

    2. Контроль и регулирование проекта

    В реализации инвестиционных проектов как правило участвует большое количество изыскательских, проектных, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязательства. Кроме того, в условиях политической и экономической нестабильности нельзя исключать, что инвесторы изменят отношение к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта, другие потребуют пересмотра условий финансирования, третьи - сокращения сроков. Ни один самый современный, тщательно разработанный проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому строгое отслеживание и разрешение проблем, возникающих в работе отдельных исполнителей, поставщиков ресурсов, является одной из важнейших задач руководителей проекта.