Основные аспекты инвестиционной стратегии предприятия

Отсутствие у руководителей предприятий опыта стратегического планирования, а порой и нежелание задумываться о кардинальных путях развития предприятия в условиях нестабильной социально-экономической среды делают часто поведение предприятий, их менеджеров и инвесторов импульсивным, непредсказуемым, а то и разрушительным для этой среды. Напротив, наличие на предприятии сбалансированной системы стратегического планирования является одним из важнейших факторов инвестиционной привлекательности предприятий.

Важнейшим условием конкурентоспособности отечественных предприятий являются эффективные системы управления. В настоящее время многие предприятия планируют разработать или разрабатывают собственные системы управления корпоративными инвестициями. При этом в основном используется метод «проб и ошибок», то есть развитие происходит на основе накопленных эмпирических знаний. Недостаток практического опыта в этой области ощущается и в консультационных организациях.

Отсутствие эффективного управления приводит к потерям дефицитных инвестиционных ресурсов. Поэтому целесообразно обобщить отечественный и зарубежный опыт в данной области и разработать комплекс методических рекомендаций по управлению инвестиционными проектами в корпорациях.

Значительное влияние на эффективность управления инвестициями оказывает распределение полномочий и ответственности между различными подразделениями предприятий при осуществлении инвестиционных проектов. В отечественных корпорациях распространены различные варианты унитарных и дивизиональных структур.

Унитарная структура предполагает максимальную централизацию властных отношений. В корпорации с такой структурой большинство функций по управлению инвестиционными проектами сосредоточено в управляющей компании. Излишняя централизация приводит к потере оперативности и гибкости управления при осуществлении многочисленных небольших проектов.

В современных условиях хозяйствования наиболее распространена дивизиональная структура управления. Эта структура подразумевает создание полуавтономных подразделений – дивизионов, контролируемых управляющей компанией. Выделяют два типа дивизионов. Первый тип – относительно крупные производственные подразделения, составляющие основное ядро корпорации. Второй тип – мелкие производственные подразделения, обеспечивающие ядро корпорации комплектующими и услугами. Традиционно в дивизиональных структурах управление текущей деятельностью осуществляется на уровне дивизионов (при этом разные типы дивизионов имеют разные полномочия и ответственность), а функции стратегического управления и текущего контроля сосредоточены в управляющей компании. Однако, вопросы распределения полномочий и ответственности по управлению инвестиционными проектами слабо изучены.

Методы управления инвестиционными проектами

Разнообразие видов деятельности и крупные масштабы производственных комплексов корпоративных структур порождают значительное многообразие характеристик осуществляемых ими инвестиционных проектов. Разные инвестиционные проекты требуют разных методов управления. Следовательно, инвестиционные проекты предприятия должны классифицироваться в зависимости от особенностей управления ими. Обычно инвестиционные проекты классифицируются по уровню и типу проекта, по масштабу, по объекту инвестирования, по сложности и по срокам реализации. Однако такие классификации не учитывают особенностей управления проектами. Целесообразно классифицировать портфель инвестиционных проектов предприятия по двум основным признакам: по влиянию на потенциал корпорации и по предметной области. Влияние инвестиционного проекта на потенциал корпорации определяет распределение полномочий и ответственности по его осуществлению между уровнями корпоративной иерархии. Полномочия и ответственность за стратегические проекты сосредотачивается в управляющей компании, а производственные дивизионы осуществляют проекты, оказывающие незначительное влияние на потенциал корпорации. Предметная область проекта определяет функциональное распределение полномочий и ответственности по его реализации.

Цели корпорации являются результатом баланса целей её дивизионов и управляющей компании. При этом цели отдельных заинтересованных групп могут быть принципиально различными. Это порождает конфликты между участниками процесса управления корпоративными инвестициями. Однако в инвестиционном процессе можно выделить действия, которые благоприятны для всех подразделений корпорации. Обычно эти действия направлены на поддержание гомеостаза – состояния, в котором корпорация поддерживает текущую ликвидность и определенный рост объемов продаж. К этой группе инвестиций следует отнести проекты, оказывающие незначительное влияние на потенциал корпорации – не капиталоемкие инвестиционные проекты, связанные с безальтернативными инвестициями, инвестициями с целью обновления основных фондов и удержания позиций на рынке. В управлении такими проектами преобладает восходящее планирование и децентрализованное управление. Элементы корпоративного управления, направленные на поддержание гомеостатического состояния, появляются первыми в эволюционно развивающихся корпорациях. Значительная часть российских корпораций эволюционно развивалась в результате консолидации управляющей компанией нескольких производственных подразделений и последующей их вертикальной интеграции. На ранних этапах функционирования этих корпораций управляющие компании не могли оказывать значительное влияние на производственные подразделения, которые самостоятельно осуществляли только незначительные инвестиции с целью поддержания стабильного выпуска [5, с.67].

С усилением вертикальной интеграции возникают многочисленные вертикальные конфликты. Нормативное воздействие управляющей компании на производственные подразделения позволяет осуществлять масштабное перераспределение ресурсов, однако в этом процессе неизбежно появляются участники, чувствующие себя ущемленными. Необходимость жесткого вертикального управления появляется в случае реализации капиталоемких инвестиционных проектов, оказывающих значительное влияние на потенциал корпораций. В управлении этими инвестициями преобладает нисходящее планирование и централизованное управление. В российских корпорациях системы управления стратегическими корпоративными инвестициями развиты слабо. Практически не используются методы стратегического планирования. Типичным недостатком российских корпораций является сочетание в одном подразделении функций стратегического и тактического планирования приводящее к доминированию оперативного планирования над стратегическим.

Масштаб проекта оказывает значительное влияние на организационную структуру управления проектом. Проектные организационные структуры целесообразно использовать при управлении крупными инвестиционными проектами, где затраты на управление составляют незначительную часть стоимости всего проекта. При управлении относительно небольшими проектами экономичнее использовать матричные и линейно-функциональные организационные структуры. Анализ практики хозяйствования российских корпораций свидетельствует о высокой эффективности жестких матричных структур. Эти организационные структуры позволяют эффективно контролировать результаты осуществления проекта при относительно невысоких затратах на управленческий персонал.

Огромное значение для эффективности управления инвестициями имеет система сбора, хранения и обработки информации о планируемых и реализуемых инвестиционных проектах. Согласно закону необходимого разнообразия Эшби «для управления системой управляющий орган должен быть способным к восприятию, по крайней мере, того же количества различных сигналов, какое может появиться на выходе управляемой им системы». Следовательно, только при наличии полноценной системы движения информации об инвестиционной деятельности корпорации руководство различных подразделений будет способно принимать адекватные управленческие решения. В корпорациях развитых стран информационное взаимодействие различных подразделений регулируется с помощью комплекса внутренних нормативных документов – регламентов. В процессе осуществления инвестиционного проекта информационные потоки изменяются. Реализация инвестиционного проекта включает прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазы [3, с. 35].

На прединвестиционной фазе информационные потоки связаны с формированием бизнес-плана и ТЭО проекта и их согласованием с планами и бюджетами корпорации. На инвестиционной фазе информационные потоки связаны с учетом, результатов реализации проекта, их сравнением с планами и разработкой корректирующих мероприятий. На эксплуатационном этапе информационные потоки связаны с итоговой оценкой результатов проекта. Анализ систем управления инвестициями в крупнейших российских корпорациях свидетельствует о слабом нормативном обеспечении процессов управления и многочисленных информационных разрывах. Например, очень часто не осуществляется итоговая оценка результатов осуществления инвестиционного проекта. Фактически, российские системы управления корпоративными инвестициями находятся на начальных этапах длительного процесса развития. Поэтому, значительных успехов в повышении эффективности управления инвестиционными проектами можно достичь с помощью регламентации информационного взаимодействия при осуществлении различных этапов инвестиционных проектов.

Ситуация неудовлетворительного развития рыночной экономики в сегодняшней России и особенно отсутствия финансовой инфраструктуры для мобилизации сбережений иностранные реальные инвестиции следует рассматривать как ключевой инструмент решения проблем экономического роста и интеграции России в мировую экономику.

Таблица 1 – Секторы российской экономики с наибольшими объёмами реальных иностранных инвестиций по состоянию на 1 января 2011 г

До настоящего времени иностранные инвестиции в Россию были весьма умеренными. Объём иностранных инвестиций по состоянию на 1 января 2011 г. составлял 6 625 млн дол., из которых только 2 890 млн дол. приходилось на прямые инвестиции. В таблице 1 представлены соответствующие данные по секторам экономики и отраслям промышленности.

Таблица 2 – Секторы российской экономики с наибольшими объёмами реальных иностранных инвестиций. 2012 г

Согласно данным за 2012 г. топливная и пищевая отрасли промышленности являются абсолютными лидерами по объёмам привлеченных реальных иностранных инвестиций. Растет также доля транспорта. Ни машиностроение, ни лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная отрасли промышленности оказались не в состоянии привлечь инвестиции в объёмах, сравнимых с теми, которые пришли в добывающую и пищевую отрасли (см. таблицу 2).

Далее проведем анализ данных из таблицы 2: то, что стоит за цифрами иностранных реальных инвестиций, то есть основные инвестиционные проекты и их распределение по отраслям. Ситуацию с основными инвестиционными проектами, включающими иностранные инвестиции, можно охарактеризовать следующим образом.