Крупная фирма, поглощая патиента.
приобретает организацию, оптимально
приспособленную к удовлетворению запросов
определенного круга потребителей. Ее
нельзя существенно реструктурировать
- потеряется способность к самообучению,
накоплению опыта. Бывший независимый
патиент управляется как дочернее общество
с высокой степенью автономности и как
бы продолжает свое самостоятельное существование.
Например, английский производитель
дорогих спортивных автомобилей «Jaguar»
был поглошен концерном «British Layland». потом
вновь приобрел независимость, затем вошел
в состав «Ford», однако традиции знаменитой
марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших
поглощения, может происходить по двум
направлениям:
1) стагнация или умеренный рост
вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен
для большинства патиентов. когда их размеры
достигают границ рыночной ниши. Деятельность
фирмы в этом случае определяется стратегией
узкой специализации. Качественно фирма
не меняется, но переходит в стационарное
состояние. Если объем занимаемого ею
сегмента рынка стажирует, то она прекращает
свой рост. Если ниша растет, то и патиент
может немного увеличиваться в размерах;
2) смена стратегии и превращение
в крупного виолента.
Для отечественных фирм эта
стратегия может быть принята в качестве
предпринимательской философии. Она призывает
не бороться напрямую с ведущими корпорациями,
а выискивать недоступные для них сферы
деятельности. Такой подход серьезно повышает
шансы слабого в соперничестве с сильными.
Вероятно, в дальнейшем в патиенты
превратятся многие наши передовые предприятия,
в том числе бывшие оборонные.
Коммутанты
Средним и мелким бизнесом,
ориентированным на удовлетворение местно-национальных
потребностей, занимаются фирмы-коммутанты
(соединители).
Сила местного неспециализированного
предприятия - в его лучшей приспособленности
к удовлетворению небольших по объему
(а нередко - и кратковременных) нужд конкретного
клиента. Это путь повышения потребительской
ценности не за счет сверхвысокого качества
(как у патиента). а на основе индивидуализации
услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю
именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.
Виоленты и патиенты не всегда
могут удовлетворить индивидуальные потребности,
и тогда на сцену выступают коммутанты,
готовые использовать любую возможность
для бизнеса. Они получили название «серых
мышей». Повышенная гибкость коммутантов
позволяет им удерживать свои позиции
в конкурентной борьбе.
Фирмы-коммутанты действуют
на этапе паления цикла выпуска продукции.
Их научно-техническая политика требует
принятия решений о своевременной постановке
продукции на производство, о степени
технологической оснастки изделий, выпускаемых
виолентами. о целесообразных изменениях
в них согласно требованиям специфических
потребителей.
Инновационный менеджер такой
фирмы должен хорошо разбираться в специфике
покупателя товара, сложившейся ситуации
на рынке, точно, оперативно и достоверно
прогнозировать возможные кризисы.
Роль «серых мышей» в инновационном
процессе двояка: они содействуют, с одной
стороны, диффузии нововведений, с другой
- их рутинизации. Инновационный процесс
тем самым расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют
продвижению новых продуктов и технологий,
в массовом порядке создавая на их основе
новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии
нововведений.
Коммутанты также активно участвуют
в процессе рутинизации нововведений
за счет склонности к имитационной деятельности
и вследствие организации новых услуг
на основе новых технологий.
Коммутантная стратегия характерна
для многих частных российских фирм.
Эксплеренты
Эксплерентная (пионерная) стратегия
связана с созданием новых или с радикальным
преобразованием старых сегментов рынка.
Это первопроходцы в поиске и реализации
революционных решений. Среди подобных
фирм преобладают первопроходцы в выпуске
персональных компьютеров, биотехнологии
и др.
Сила эксплерентов обусловлена
внедрением принципиальных нововведений,
они извлекают выгоду из первоначального
присутствия на рынке. Эксплеренты в 85
случаях из 100 терпят крах, но за счет редких
случаев получают огромный технический,
финансовый и моральный успех. Они являются
двигателями научно-технического прогресса.
Девиз эксплерентов: «Лучше
и дешевле, если получится».
Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты
создали условия для научно-технических
прорывов в современной западной экономике.
Фирмы-экплеренты. как и венчурные,
невелики по размерам. Перед такой фирмой
возникает проблема объема производства,
когда привлекательная для рынка новинка
уже создана. С целью решения данной проблемы
фирма-эксплерент заключает альянс с крупной
фирмой, гак как не может самостоятельно
тиражировать зарекомендовавшие себя
новшества. Промедление же с тиражированием
грозит появлением копий или аналогов.
Союз с мошной фирмой (даже при условии
поглощения и подчинения) позволяет добиться
выгодных условий, лаже сохранения известной
автономии. Выбор такого партнера зависит
от специфики потребителя. При ориентации
на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.
Каждый из типов компаний (виоленты.
коммутанты, патиенты и эксплеренты) имеет
свои характерные черты и различную степень
реализации стратегии по достижению конкурентоспособности
выпускаемой продукции (табл. 3).
Таблица 3
Анализ инновационных стратегий
Тип инновационного поведения |
Характеристика |
Виоленты |
Крупносерийное массовое производство;
крупный капитал: освоенная технологии;
широкий круг потребителей; среднее качество,
средняя цена |
Коммутанты |
Удовлетворяет индивидуальные потребности;
мелкий и средний бизнес; высокое качество
для конкретного потребителя: гибкость |
Патенты |
Высокое качество, высокая цена: узкая
специализация: удовлетворение кратковременных
потребностей |
Эксплеренты |
Мелкие фирмы: высокий уровень риска: высокий
инновационный потенциал; возможность
получения сверхприбылей |
Для определения рыночного
сегмента различных форм инноваторов
удобно пользоваться матрицей «Издержки
- потребительная ценность» (рис. 4).
Анализ этого рисунка показывает,
что труднее всего фирмам, придерживающимся
стратегии эксплерента. поскольку им для
выживания приходится одновременно повышать
качество товаров и снижать их себестоимость.
С другой стороны, на частичном улучшении
трудно удержаться на рынке, что делает
уязвимыми другие стратегии. Исследования
показывают, что главным фактором успеха
новых товаров на рынках является повышение
их качества.
Рис.4. Матрица для выбора стратегии
инноваторов
Чтобы удержаться в конкретном
сегменте рынка при отсутствии возможности
совершенствования технологии или организации
производства, фирме часто приходится
идти на снижение цены товара и уменьшение
доли прибыли. Фирмы-коммутанты и патиенты
при сохранении издержек производства
на прежнем уровне (при сохранении технологии
и организации производства) повышают
качество выпускаемых товаров внедрением
инноваций. Виоленты реализуют стратегию
внедрения инноваций в совершенствование
технологии, организации производства,
труда и управления. Фирмы, не внедрившие
своевременно инновации в продукт и процессы.
потерпели неудачу, рынок в соответствии
с объективным законом конкуренции их
вытеснил (или вытеснит).
Эта классификация типов инновационного
поведения хорошо сочетается с другой,
предложенной швейцарским экспертом X.
Фризевинкелем. основанной на ассоциациях
по конкурентному поведению с животным
миром («лисы», «мыши», «львы» и т. д.) (табл.5),
Таблица 5
Характеристики предприятий
по типу стратегического конкурентного
инновационного повеления
Параметр |
Тип конкурентного поведения |
| |
Виоленты |
Патенты |
Эксплеренты |
Коммутанты |
| |
Тип компании |
| |
«ЛЬВЫ», «СЛОНЫ», «БЕГЕМОТЫ» |
«ЛИСЫ» |
«ЛАСТОЧКИ» |
«МЫШИ» |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Уровень конкуренции |
Высокий |
Низкий |
Средний |
Средний |
Новизна отрасли |
Новые |
Зрелые |
Новые |
Новые, зрелые |
Обслуживаемые потребности |
Массовые, стандартные |
Массовые, но нестандартные |
Инновационные |
Локальные |
Профиль производства |
Массовое |
Специализированное |
Экспериментальное |
Универсальное мелкое |
Размер компании |
Крупные |
Крупные. средние и мелкие |
Средние и мелкие |
Мелкие |
Устойчивость компании |
Высокая |
Низкая |
|
|
Расходы на НИОКР |
Высокие |
Средние |
Высокие |
Отсутствуют |
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества |
Высокая производительность |
Приспособленность к особому рынку |
Опережение к нововведениях |
Гибкость |
Динамизм развития |
Высокий |
Средний |
Высокий |
Низкий |
Издержки |
Низкие |
Средние |
Низкие |
|
Качество продукции |
Среднее |
Высокое |
Среднее |
|
Ассортимент |
Средний |
Узкий |
Отсутствует |
Узкий |
Тип НИОКР |
Улучшающий |
Приспособительный |
Прорывной |
Отсутствует |
Сбытовая сеть |
Собственная или контролируемая |
Отсутствует |
|
Реклама |
Массовая |
Специализированная |
Отсутствует |
|
Порядок идентификации организации,
отнесение ее к тому или иному типу стратегического
конкурентного инновационного поведения
следующий:
1) составляется характеристика
анализируемой организации, ее продукции,
отрасли, рынка:
2) по установленным характеристикам
данная организация описывается с помощью
морфологической матрицы идентификации
по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения (см. табл.5);
3) проводится анализ морфологического
описания и с использованием табл.6 устанавливается
соответствие одному или нескольким типам
стратегического конкурентного инновационного
поведения.
Таблица 6
Морфологическая матрица идентификации
предприятий
по типу стратегического конкурентного
инновационного поведения
Параметр |
Значение параметра |
Уровень конкуренции |
Высокий |
Средний |
Низкий |
|
Новизна отрасли |
Новые отрасли |
|
Зрелые отрасли |
|
Обслуживаемые потребности |
Массовые и стандартные |
Массовые и нестандартные |
Инновационные |
Локальные, узкогрупповые |
Профиль производства |
Массовое |
Специализированное |
Экспериментальное |
Универсальное мелкое |
Размер компании |
Крупная |
Средняя |
|
Мелкая
|
Устойчивость компании |
Высокая |
|
Низкая |
|
Расходы на НИОКР |
Большие |
Средние |
Низкие |
Отсутствуют |
Факторы силы в конкурентной борьбе |
Высокая производительность |
Приспособленность к особому рынку |
Опережение в нововведениях |
Гибкость |
Качество продукции |
Высокое |
Среднее |
|
Низкое
|
Ассортимент |
Широкий |
Средний |
Узкий |
Отсутствует |
Тип НИОКР |
Прорывной |
Улучшающий |
Приспособительный |
Отсутствует |
Сбытовая сеть |
Собственная |
Контролируемая |
Отсутствует |
Отсутствует |
Реклама |
Массовая |
Специализированная |
|
Индивидуальная |
Заключение
Таким образом, экономика сможет
занять достойное место в мировом хозяйстве
лишь тогда, когда в стране сформируется
круг мощных конкурентоспособных глобальных
компаний, которые в состоянии на равных
соперничать с ведущими зарубежными фирмами.
При этом внимание должно быть
обращено главным образом на организации
оборонного комплекса, где имеются современные
наукоемкие технологии, в ряде случаев
не имеющие аналогов в зарубежной практике.
К началу 1997 г. государство курировало
оборонный комплекс, охватывающий более
2000 организаций. Из них в полной государственной
собственности было более 400, около 500 –
с контрольным пакетом акций и 500 – с «золотой»
акцией у государства. Имеется также примерно
800 организаций с преобладанием негосударственной
собственности. Многочисленность оборонных
организаций и разнообразие их функций
в процессе создания конечной продукции
предопределяют потенциальное множество
стратегий конкурентного поведения при
интеграции в общемировой рынок. От этого
же зависят инновационные преобразования
и выбор организационных форм инновационной
деятельности.
Надо отметить, что доля инновационно-активных
организаций в промышленности России
в 2001 г. составила 9,2% - это невысокий показатель
по сравнению с 40% в США. Такой низкий показатель
можно объяснить низкой инвестиционной
привлекательностью российских предприятий
для коммерческих банков и инвестиционных
компаний. К сожалению, в ближайшие годы
ситуация едва ли изменится в лучшую сторону
пока не будут разработаны эффективные
правительственные программы по развитию
промышленности в России и не будет снижен
инвестиционный риск инновационных проектов.
Список литературы
1. Курс экономической теории,
А.В. Сидорович, учебное пособие - Москва:
издательство «ДИС», 1997.
2. Основы менеджмента, А.А.Радугин,
учебное пособие - Москва: издательство
«Центр», 1998.
3. Инновационный менеджмент,
С.Д. Ильенкова, учебно-практическое пособие,
- Москва: МЭСИ, 1999.
4. Управление инновациями, В.Н.
Гунин, В.П. Баранчеев, - Москва: издательство
«ИНФРА-М»,2000
5. «Экономика и жизнь» №41, №43,
2002 г.
6. «ПЛ: компьютеры»
октябрь, 2002 г.