Реинжиниринг бизнес-процессов

1) Перепроектируются  выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются  новые функции персонала. Перерабатываются  должностные инструкции, определяется  оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются  информационные системы, необходимые  для осуществления реинжиниринга:  определяется оборудование и  программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится  тестирование новой модели -- ее  предварительное применение в  ограниченном масштабе.

IV. Внедрение  модели нового бизнеса в хозяйственную  реальность фирмы. Все элементы  новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью  бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия  на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько  рабочих процедур объединяются  в одну. Для перепроектированных  процессов наиболее характерно  отсутствие технологии «сборочного  конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители  принимают самостоятельные решения.  В ходе реинжиниринга компании  осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса  выполняются в естественном порядке.  Реинжиниринг процессов освобождает  от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы  имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован  на производство массовой продукции  для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется  в том месте, где это целесообразно.  В традиционных компаниях она  организуется по функциональным  подразделениям: отдел заказов, транспортный  отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется  новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается  количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

7. Минимизируется  количество согласований. Еще один  вид работ, не производящих  непосредственных ценностей для  заказчика, - это согласования. Задача  реинжиниринга состоит в минимизации  согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный»  менеджер обеспечивает единую  точку контакта. Механизм «уполномоченного»  менеджера применяется в тех  случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

 

3.3 Примеры осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

 

Данные примеры  описаны во многих работах, трактующих подход BPR. Ниже они напоминаются по той причине, что реинжинирингу  подвергались именно конторы (как и  в большинстве других случаев), а  не промышленные подразделения. Важно, что примеры посвящены упрощению процессов, и выделена роль ИТ.

Пример 1

Рассматривается анализ, проведенный в компании Форда (Ford Motor Company) на примере службы оплаты поставок. В этой службе у Форда  работало 500 человек. Сравнение с  аналогичной службой на Мазде показало, что размер службы должен быть в четыре-пять раз меньше. Кроме того, при таком избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов.

В результате реинжиниринга  был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

- работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order),

- поставщики доставляли товар без предоплаты,

- сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,

- был ликвидирован такой документ, как счет на оплату (invoice): оплата производилась после получения товара, для чего - с использованием компьютерной поддержки - хватало резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, точность действий была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества. 
Пример 2

В другом примере  многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой конторы MBL Insurance мощными персональными станциями с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост- компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дней. В итоге реальное время сократилось до интервала 2-5 дней, в головной конторе было сокращено 100 ставок, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.

Общее в примерах BPR

М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают, что приведенные примеры являются примерами истинного реинжиниринга. Выделяются четыре черты, которые свойственны всем таким примерам.

1. Ориентация на процессы. Все достижения получены в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ на предприятии.
2. Большие амбиции проекта. Предприятия ставили целью осуществить коренной перелом. Так, Форд отказался от улучшения на 20% и пошел на решение, дающее 80%.
3. Слом старых правил. Предприятия пошли на полный отказ от старых традиций. Были отвергнуты традиционные специализации, последовательности действий и временные нормы.
4. Творческое использование ИТ. Тем действующим лицом, которое позволило осуществить слом старых правил и создание новых процессов были Информационные Технологии, они дали возможности для того, чтобы предприятие осуществляло свою работу радикально изменившимися методами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Реинжиниринг  не обещает волшебных превращений  — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную  напряженную работу. Руководители и  сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми.

Систематические исследования попыток реинжиниринга  до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 80% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

Все больше компаний выводит свои ключевые процессы на более высокий  уровень эффективности, и реинжиниринг становится необходимым условием конкурентоспособности  других фирм в той же отрасли. Даже если только один ключевой участник рынка  проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.

Как научно-практическое направление BPR впервые появился в  США и за пять лет превратился  в одну из ведущих и активно  развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для организации, проводящих глобальную экономическую реформу и активно внедряющихся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Александрова Т.В. Управление  инновационными  проектами. Методология управления  инновационными  проектами. /  Т.В.Александрова,  С.А. Голубев, О.В. Колосова. - СПб: СПбГТУ, 2000. -100 с.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов. - ИД «Питер»,2001.
3. Балдин К.В., Инвестиции в инновации / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов.   – М.: Дашков и Ко, 2010.
4. Гунин В.Н., Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов , С.Ю. Ляпина. - М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999.
5. Завлин П.П. Инновационный менеджмент / П.П. Завлин. – СПб., 1997.
6. Ильенкова С.Д., Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберт, С.Ю. Ягудин. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2002.
7. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. / И.А. Иванов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс», 2001.
8. Исикава К. Японские методы управления качеством / К. Исикава. – М.: Экономика,1988.
9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия / В.И. Ляско. – М.: ЭКЗАМЕН, 2005.
10. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент /  В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова  - М.: ИНФРА-М, 1999.
11. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов / В.Г. Медынский. – М.: «ИНФРА-М»,2002
12. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997.