Разработка и обоснование проекта открытия фреш-бара «Свеж’OK» в г.Уфа

Из полученных результатов  видно, что можно снять ресурсы  с работ  1–10, 3–4, 4–6, 4–7 и 5–7  и перебросить их на особо трудоемкие работы, лежащие на критическом пути. Расчеты оптимизации сетевого графика и критического пути нового графика представлены в «Таблицах 4-7». 

Таблица 3. Оптимизация сетевого графика (вариант 1)

 

 

 

 
Таблица 4. Оптимизация сетевого графика (вариант 2)  

 

 

Таблица 5. Расчет критического пути сетевого графика после оптимизации (вариант 1)  

 

Таблица 6. Расчет критического пути сетевого графика после оптимизации (вариант 2)

 
   
Первый вариант оптимизации дал результат: продолжительность работ составляет 119 дней, вероятность – 0,612. Второй вариант сократил  критический путь до 83 дней, а вероятность составила 1,000. Следовательно, при необходимости все работы могут быть выполнены в течении 83 дней и завершены к 22.04.2002. Однако, согласно рекомендациям из опыта сетевого планирования и управления наиболее рациональным считается интервал значений вероятностей завершения работ в срок 0,350 < Р <0,650. При Р > 0,650 комплекс работ будет выполнен в запланированный срок, но при этом в план заложено избыточное количество ресурсов.

Таким образом, окончательное  решение согласно представленным расчетам: длительность разработки – 119 рабочих  дней. Новый сетевой график представлен  на «Рис.2».

 
Рисунок 4 - Сетевой график работ после оптимизации».

 

Имея сроки и продолжительность  работ, составим календарный план проекта.

2. Вероятностная оценка продолжительности выполнения проекта

 

Для каждой из работы были определены три оценки её продолжительности: наиболее вероятная, оптимистическая и пессимистическая.

Расчеты приведены в таблице 7.

Средние продолжительности  работ (i.j), рассчитанные по формуле

, записаны в графе 5 таблицы  7.

 

Среднее квадратическое отклонение продолжительности  каждой работы, рассчитанное по формуле  , занесено в графу 6 таблицы 7.

Критическим путём ( L_k ), т.е. путём, соединяющим исходную вершину (0) сетевого графика с завершающей вершиной (11) и имеющим наибольшую продолжительность среди всех других путей от 0 к 11 , является путь L_k = 0-1-2-3-4-6-7-8-9-10-11. Каждая из 10 работ, составляющих данный критический путь, имеет нулевой полный резерв ( r_п =0) и нулевой свободный резерв ( r_с =0) времени.

Средняя продолжительность критического пути равна сумме средних продолжительностей работ (из графы 5 табл. 2), составляющих критический путь, т.е.:  T_cp^крит=23,5+6,8+15,2+16,8+12+12+11+8,8+6,2+6,2=119,7 дней.

 

Таблица 7 Продолжительности работ
Код (i-j) работы		Оценка продолжительности  работы			Средняя оценка продолжительности  работы	Среднее квадратическое отклонение продолжительности  работы
		оптимистическая (минимальная)	наиболее вероятная	пессимистическая (максимальная)
(i - j)
1		2	3	4	5	6
0 – 1		20	24	25	23,5	0,69
1 – 2		5	7	8	6,8	0,25
1 –  10		6	8	10	8	0,44
2 – 3		14	15	17	15,2	0,25
3–  4		15	17	18	16,8	0,25
3 – 5		12	14	15	13,8	0,25
4 –  6		10	12	14	12	0,44
4 – 7		10	12	14	12	0,44
5 –  6		14	15	16	15	0,11
5 – 7		13	15	17	15	0,44
6 –  7		10	12	14	12	0,44
7 –  8		10	11	12	11	0,11
8 –  9		7	9	10	8,8	0,25
9 –  10		5	6	8	6,2	0,25
10 –  11		5	6	8	6,2	0,25

Расчет параметров сетевой  модели проведён в таблице 8.

Таблица 8. Расчет параметров сетевой модели

Рассчитаем среднее квадратическое отклонение критического пути: Ω=2,21 (корень из суммы квадратического отклонения всех работ).

В соответствии с известным правилом «трех сигм», «если случайная  величина распределена нормально, то абсолютная величина ее отклонения от математического  ожидания не превосходит утроенного среднего квадратического отклонения», т.е.

½ Т_Lk – Т_Lk^ср. ½  £ 3 s_Lк

где:

Т_Lк - случайное (вероятное) значение продолжительности критического пути предстоящего комплекса работ и событий;

Т_Lk^ср - математическое ожидание, равное средней продолжительности критического пути.

Для моделируемого комплекса работ  и событий 

½ Т_Lk – 119,7_Lk^ср.½  £ 3 ´ 2,2_Lк  ,

следовательно 119,7_Lk^ср. – 6,6_Lк  £  Т_Lk  £  119,7_Lk^ср. + 6,6_Lк 

или 113,1 дня £  Т_Lk  £  126,3 дня.

Вероятность, с которой Т_Lk попадёт в интервал от 113,1 дня и до 126,3 дня равна:

P(113,1<T_lk<126,3)=((126,3-119,7)/2,2)-((113,1-119,7)/2,2)=1+1

По  таблице Лапласа (Z(1)=0,341345): Р=0,341345+0,341345=0,6827

Таким образом, продолжительность Т_Lk  критического пути, а, следовательно и всего КРС, с вероятностью 0,6827 (или 68,27 %) будет не менее 113,1 дня и не более 126,3 дня. Вероятность же выхода продолжительности Т_Lk  за данные пределы равна 1 – 0,6827 = 0,3173 (или 31,73 %).

График  плотности распределения Т_Lk  для моделируемого проекта представлен на рис. 5. Площадь заштрихованной области численно равна вероятности 0,6827.

Вероятность иной продолжительности рассчитывается как:

P(T_LK≤T_LK^дир)=0,5+0,5Ф(Z);

Z=(129-119,7):2,2=-9,3:2,2=-4,227, что примерно равно 4

Функция Лапласа для Ф(4)=0,49997, таким  образом, вероятность не попадания  в интервал равна: Р=0,5+0,5(-0,49997)=0,5-0,25=0,25=0,25 или 25%

Соответственно вероятность попадания  в интервал равна: Р=100%-25%=75%.

 

Рисунок 5. Распределение  продолжительности проекта

3. Календарь времени выполнения процессов, диаграмма Ганта

 

Календарное планирование –  это составление и корректировка  расписания проекта, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются между собой по времени  и с возможностями обеспечения  различными видами материально-технических  и трудовых ресурсов.

Параметры календарного плана  содержат:

• Дату начала каждой работы;
• Дату окончания работ;
• Продолжительность работ;
• Ресурсы необходимые для выполнения работ.

На основе полученных результатов  был составлен календарный план хода разработки и внедрения системы, который представлен в «Таблице 9».

Таблица 9. Календарный план разработки и внедрения системы

Код			Наименование  работы	Начало	Окончание
0	–	1	Определение целей и задач  проекта	7 мая 11	31 мая 11
1	–	2	Проведение маркетинговых исследований для реализации проекта	31 мая 11	6 июня 11
2	–	3	Корректировка целей и задач проекта в соответствии с результатами МИ	6 июня 11	21 июня 11
3	–	4	Согласование скорректированного проекта с инвесторами	21 июня 11	7 июля 11
4	–	6	Выбор помещения для реализации проекта	7 июля 11	19 июля 11
6	–	7	Размещение товаров в  оборудованном помещении	19 июля 11	31 июля 11
7	–	8	Поиск будущего персонала, пробная  работа	31 июля 11	10 авг 11
8	–	9	Сбор необходимых документов и регистрация ИП	10 авг 11	19 авг11
9	–	10	Организация рекламной компании	19 авг 11	25 авг 11
10	–	11	Запуск проекта	25 авг 11	31 авг 11

На рисунке 5 изображена диаграмма Ганта. На данной диаграмме виден полный список работ необходимых для исполнения. Только после реализации всех представленных работ возможно достижение цели проекта. Так же мы можем видеть плановые даты начала и окончания работ и последовательность выполнения работ.

На диаграмме Ганта  отображены резервы времени некритических  работ их выполнения.

Планируемая длительность проекта 119 дней, плановая дата начала проекта в понедельник 7 мая 2011 года, плановая дата окончания проекта связана с открытием в среду 1 сентября 2011 года.

 

 

Рисунок 6. Диаграмма Ганта

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ  ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

4.1. Организационная  структура проекта

 

В данном разделе опишем организационную структуру проекта  фреш-бара «Свеж’ОК».

Для начала определим ресурсную базу проекта (рис.7):

 

Рисунок 7. Ресурсная база проекта

 

Далее поэтапно разберем реализацию проекта:

1. Гендиректор (ИП) определяет цели и задачи проекта и с данным материалом обращается в консалтинговую фирму;
2. Консалтинговая фирма, используя первичные данные, вместе с гендиректором составляют первичный план проекта;
3. Фирма проводит маркетинговые исследования и производит корректировку первичного плана, используя полученные результаты;
4. Гендиректор забирает у консалтинговой фирмы план проекта и согласует его с менеджером проекта (он же инвестор);
5. Гендиректор поручает консалтинговой фирме разработать мероприятия по продвижению бара;
6. ИП получает в консалтинговой фирме план мероприятий по продвижению его проекта;
7. Гендиректор поручает административному директору найти подходящее для проекта помещение;
8. Административный директор, собрав необходимую информацию о возможных местах расположения фреш-бара, предоставляет её гендиректору;
9. Гендиректор из предложенных вариантов, предварительно посоветовавшись с инвестором, выбирает наилучший;
10. Далее ИП обращается в строительную компанию и составляет план ремонта помещения;
11. Строительная компания осуществляет ремонт;
12. Гендиректор поручает административному директору заняться поиском оборудования;
13. Административный директор находит и заказывает необходимое оборудование, заключив договор с поставщиком;
14. Строительная компания сдает готовое помещение гендиректору;
15. Административный директор сдает гендиректору документы о поставке оборудования;
16. Поставщики доставляют и устанавливают оборудование;
17. Гендиректор поручает менеджеру по персоналу заняться поиском работников;
18. Менеджер по персоналу производит отбор сотрудников и проводит первый этап обучения;
19. Гендиректор готовит необходимые документы для регистрации предприятия и передает их административному директору;
20. Административный директор получает разрешение от СЭС и пожарных, а так же регистрирует предприятие;
21. Гендиректор, административный директор организуют мероприятия по продвижению товара, запускают рекламную компанию;
22. Персонал компании производит последние приготовления к открытию;
23. Гендиректор осуществляет открытие фреш-бара «Свеж’ОК».