Основные виды инноваций

.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ  И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ  СОГЛАСОВАННОСТИ 

Почему следует выделять различные типы инноваций? 
Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации. Оно включает в себя широкий спектр нововведений с разной степенью новизны воплощенного в них знания, применяемых в различных отраслях и сферах деятельности, реализуемых на различных рынках, и т.д. 
То, что инновации могут существенно различаться между собой по множеству параметров, зачастую приводит к противоречиям в выводах различных теорий инновационного менеджмента. Другими словами, закономерности, характерные для одних видов инноваций, могут не проявляться лᴎбо иметь даже противоположный характер для других видов. 
Поэтому в основе управления инновациями должна лежать типология инноваций, их классификация но различным существенным основаниям, критериям, параметрам. 
Типология инноваций важна не только для развития непротиворечивой теории инновационного менеджмента, но и для практики управления инновациями. Менеджеры инноваций в своей деятельности должны исходить из представлений о том, что разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей. 
В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации. 
По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процеϲϲные. 
БАЗИСНЫЕ И УЛУЧШАЮЩИЕ ИННОВАЦИИ 
Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые иϲϲледователи в качестве основных типов инноваций но этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов И технологий, а второго - их радикальные изменения. 
Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные - те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций (кластеров инноваций), и инструментальные - те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций. 
Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие. 
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии лᴎбо крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений. 
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) - это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процеϲϲов. 
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Иϲϲледования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями. 
В ряде работ по инновационному менеджменту (например, [145]) показано, что па реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций, организационных сетей. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты лᴎбо подсистемы базисных инноваций. 
При этом создание союзов и сетей организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности. 
На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той лᴎбо иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные. 
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем К. Кусуноки на примере производства коммуникационного оборудования было обнаружено [189], что отраслевые технологические лидеры лᴎбо крупные организации в своей деятельности акцентируются на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации лᴎбо отраслевые аутсайдеры зачастую стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации. Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству мини-компьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций. 
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.). То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла, превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях, подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации. 
Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента. Так, в работе «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» [230] показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации. 
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ 
По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства лᴎбо к сфере управления, выделяются два типа инноваций - производственные и управленческие. 
Можно пи синхронизировать производственные и управленческие инновации? 
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах лᴎбо технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах лᴎбо введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности. 
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью. 
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций. 
В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв получил в инновационном менеджменте название организационного лага. 
Понятие организационного лага отражает то, что достаточно зачастую производственные инновации осуществляются в условиях старых управленческих структур и методов, сложившихся при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет не только на эффективность инновационной деятельности, но и на общую эффективность деятельности организации. 
Организационный лаг был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага. 
Например, Е. Роджерс [213] утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее, в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации. Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит, и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. В этом случае дается в основном социально-психологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения. 
В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет в себе и политические, и социальные факторы; производственная субсреда, включающая в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т.п.) При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации. 
Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса [107]. Соответственно, предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций. 
В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание проблемам управления стратегическими инновациями. 
Как реагировать на появление новых "формул успеха"? 
Стратегические инновации (прорывные инновации) - это радикальные управленческие инновации, т.е., например, новый подход к управлению каким-то социально-экономическим объектом, новый способ осуществления какого-то бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.п. 
Стратегические инновации зачастую являются движущей силой, т.е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например, на отраслевом рынке. Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т.е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области. 
Каковы особенности стратегических лᴎбо прорывных инноваций? Как реагировать на них компаниям, которые успешно функционировали на данном рынке до появления радикально нового способа ведения бизнеса лᴎбо стратегической инновации? Каковы возможные реакции и когда какую предпочесть? 
В течение 1990-х гг. в одной отрасли за другой когда-то грозные конкуренты, зрелые и известные компании, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных компаний, которые применяли радикально новые стратегии. 
В качестве примеров таких инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг по Интернету, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др. 
Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие, как British Airways лᴎбо KLM Royal Dutch Airlines, подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких, как EasyJet и Ryanair. Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только по Интернету. В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30-50 долл., что имело большой успех у потребителей в Европе. Как следствие оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. на 20-25% В год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу. Аналогично компания Barnes&Noble вынуждена была искать ответ на угрозу со стороны онлайновых дистрибьюторов книг, в частности Amazon. com. 
В результате зрелые компании, занимающие лидирующие позиции в целом ряде отраслей, задались одним и тем же вопросом: «Следует ли отвечать на эти прорывные инноваций, и если да, то как?» 
Ведущие компании оказались в ситуации, когда компании, которые их атаковали, использовали стратегии, которые не только существенно отличались от их управленческих подходов, но и противоречили последним. Таким образом, если бы зрелые компании - давно признанные игроки на рынке - переняли бы управленческий подход атакующих их молодых фирм, то они рисковали бы нанести ущерб их существующему бизнесу и подорвать принятые ими стратегии. Однако, как правило, они не могли и просто игнорировать прорывные инновации, атаки новых компаний. 
Что же можно раϲϲматривать как адекватную реакцию успешно функционирующих компаний на прорывные стратегические инновации? 
Последние иϲϲледования выявили, что прорывным стратегическим инновациям присуши определенные характеристики: 
• эти инновации нацелены на другие свойства продуктов лᴎбо услуг по сравнению с традиционными подходами; 
• эти инновации обычно инициируются малыми и низкоприбыльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти. 
Компаниям, осуществляющим стратегические инновации, как правило, удается захватывать значительную часть существующего рынка. Они развиваются и совершенствуются, что позволяет им достигать достаточно хорошего уровня как по старым свойствам продуктов лᴎбо услуг, на которых концентрировали внимание давно зарекомендовавшие себя конкурирующие компании, так и наивысшего уровня по новым характеристикам продукции. По мере того как потребители воспринимают стратегические инновации, новые компании завоевывают все больше внимания со стороны средств маϲϲовой информации и «старых» игроков данного рынка. В результате давно зарекомендовавшие себя зрелые компании больше не могут позволить себе не считаться с существованием нового способа ведения бизнеса и начинают искать ответные стратегические управленческие решения. 
На этой стадии старые компании обычно сталкиваются с тем, что новый способ ведения бизнеса вступает в конфликт с существующим, поскольку стратегические инновации имеют другие ключевые факторы успеха. Новый способ осуществления деятельности обычно несовместим с существующим управленческим подходом к деятельности компании, поскольку разные решения лежат в основе этих двух методов ведения бизнеса. Так, компания British Airways не могла просто начать продажу билетов через Интернет, как это сразу сделала компания EasyJet, так как это вызвало бы естественные возражения се традиционных дистрибьюторов, транспортных агентств. 
Другими словами, существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации. Так проявляется конфликт между традиционным и инновационным способами осуществления деятельности. 
В целом можно идентифицировать пять способов реагирования зрелых компаний на прорывные стратегические инновации. 
1. Концентрация на традиционном бизнесе и инвестирование в него. По мнению многих специалистов, наибольшим заблуждением относительно прорывных стратегических инноваций является убеждение в том, что новый способ ведения бизнеса обязательно превзойдет традиционный подход. Это заблуждение, вероятно, проистекает из выводов исследований по производственным (технологическим) инновациям, в рамках которых показывается, что новые прорывные производственные технологии полностью вытесняют, замещают существующие технологии и разрушают тех конкурентов, которым не удалось переключиться со старых технологий на новые. Это, как правило, справедливо для прорывных технологических инноваций, недалеко не всегда верно для прорывных стратегических, т.е. управленческих, инноваций. 
При стратегических инновациях новый способ ведения бизнеса обычно приводит к росту (зачастую быстрому) рыночной доли соответствующих компаний, но при этом не всегда превосходит традиционный подход. Например, оказание банковских услуг по Интернету (Internet banking) и интернет-посредничество очень быстро росли последние пять лет, но на их долю приходится только от 10 до 20% соответствующих рынков. Поэтому компании, осуществляющие прорывные стратегические инновации, не рассчитывают на то, что на новый способ будут приходиться все 100% соответствующего рынка. 
Понимание, что новый способ не призван завоевать весь рынок, раскрывает возможные альтернативы для давно функционирующих компаний. «Старые» игроки на рынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к конкурентной борьбе. 
Например, именно так ответила компания Gillette на угрозу со стороны появления одноразовых бритв. Как и при любой прорывной стратегической инновации, при выходе на рынок одноразовых бритв делался акцент на другом измерении, свойстве продукта (цена и легкость использования в противовес высокому качеству бритв компании Gillette), что привело к быстрому росту этого сегмента рынка. Как ответила компания Gillette? Не игнорируя полностью этот прорыв, она предпочла сконцентрировать ресурсы на своем традиционном бизнесе, чтобы улучшить конкурентное положение относительно нового способа ведения бизнеса. Компания стала производить одноразовые бритвы в оборонительных целях, но сконцентрировала энергию и ресурсы на своем основном бизнесе. В результате она создала два новых продукта - Sensor и Much. Продуктовые инновации в традиционном для компании бизнесе фактически привели к сокращению рынка одноразовых лезвий по сравнению с пиковыми объемами 1970-х гг. Даже решение компании Gillette в ноябре 2002 г. создать новую линию одноразовых лезвий принималось не за счет основного бизнеса компании. 
2. Игнорирование инновации. Зачастую новый способ ведения бизнеса по сравнению с традиционным нацелен на других потребителей, заключает в себе иные ценности и требует других умений, навыков и компетенций. Фактически новый способ зачастую настолько отличен от способа ведения бизнеса старыми игроками на рынке, что он может восприниматься как совершенно другой бизнес. 
Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может и не затронуть ту часть рынка, на которую нацелена деятельность компании. Это означает, что прежде чем уделить внимание прорывной инновации, компания должна аккуратно оценить, связан ли новый способ ведения бизнеса с существующим. Правда, во многих случаях оценить связанность старого и нового способов ведения бизнеса достаточно сложно. Ошибкой, которую нередко делают старые игроки па отраслевом рынке, является предположение, что если прорывная инновация создает новый рынок в их отрасли, то на этот рынок легко выйти и это - простой способ достичь роста. 
Второй способ реагирования на прорывные стратегические инновации и похож, и отличен от первого. В первом случае известный игрок на рынке осознает инновацию как угрозу своему бизнесу. В результате компания инвестирует в свой бизнес, чтобы сделать его более привлекательным для потребителей, связанных с прорывной инновацией. Во втором случае инновация не рассматривается компанией как угроза. Она продолжает функционировать в своем бизнесе, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва. 
3. Контратака - разрушение инновации. Функционирующие на данном рынке конкуренты ведут бизнес-игру, делая акцент на определенных свойствах продукта и нацеливаясь на определенных потребителей. Компании, осуществляющие прорывные инновации, атакуют их и ведут другую (вторую) игру. Они строят свои преимущества на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что, по определению, становится привлекательным для новых потребителей. 
С течением времени эти инновационные компании также достигают достаточно хорошего уровня, предоставляя потребителям свойства, которые ценят традиционные потребители, и, таким образом, начинают привлекать потребителей, которые первоначально проявляли лояльность к давно функционирующим компаниям. Как должны реагировать последние? 
Почему бы не пойти третьим путем (вести третью игру) - атаковать инновационные компании, делая акцент на все еще различных свойствах продукта? 
Например, в начале 1960-х гг. швейцарские компании доминировали на глобальном рынке часов благодаря мастерству швейцарской школы, точности хода механизмов. Однако это доминирование почти испарилось в 1970-х гг., когда компании Seiko и Timex вышли на рынок с дешевыми часами, изготовленными по кварцевой технологии, которые к тому же обладали дополнительными функциональными свойствами. 
Инновационные компании, как и в случае многих других прорывных инноваций, не атаковали признанных на часовом рынке конкурентов, не пытались достичь более высокого уровня по характеристикам продукта, на которых концентрировались старые компании (точность и качество ходового механизма). Основное внимание они уделили другим свойствам продукта - цене и функциональности. Доля швейцарских компаний на глобальном рынке упала с 48% в 1965 г. до 15% к 1980 г. 
Реакция признанных швейцарских компаний часовой промышленности могла бы быть уроком для всех компаний, сталкивающихся с подобными инновационными прорывами. Вместо того чтобы воспринять новый способ ведения бизнеса, швейцарские компании ответили выходом на рынок часов Swatch, которые не конкурировали с часами Seiko и Timex по цене лᴎбо эксплуатационным характеристикам. Акцент был сделан на совсем другом свойстве - стиле. Вместо того чтобы отреагировать на прорывную инновацию путем ее восприятия, швейцарские компании предпочли подорвать ее успех. 
4. Осуществление инновации, участие одновременно в обеих играх. Четвертая альтернатива заключается в принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение. Это решение должно быть основано на детальном анализе затрат-выгод. 
Но даже если зрелая компания смирилась с фактом, что прорывная инновация «обосновалась» на их рынке и лучше найти способ ее воспринять, реализация этого может быть связана с целым рядом проблем. 
Возникает вопрос: как воспринять, интегрировать в свою деятельность эту инновацию? В отличие от предпринимательских начинающих компаний у старых компаний уже есть некий способ ведения бизнеса. 
Если «старая» компания решит воспринять стратегическую инновацию, то она должна будет найти способ вести одновременно две различные и, возможно, противоречащие друг другу игры. Несмотря на эту проблему, как показывают обследования, порядка 2/3. компаний решают принять и интегрировать в свою деятельность прорывную инновацию в их отрасли. 
Большинство компаний, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа ведения бизнеса основывают отдельные бизнес-единицы. При этом чем больше степень автономии при принятии решений дается новым единицам, тем более эффективно компании реализуют одновременно оба способа ведения бизнеса. 
5. Переключение на новый способ ведения бизнеса. Последний способ реагирования на прорывную стратегическую инновацию для уже функционирующей на данном рынке компании заключается в отказе от существующего способа ведения бизнеса и активном освоении прорывной стратегической инновации. 
При этом важно отметить, что стратегическая инновация включает два существенно различных этапа: 1) генерирование нового прорывного способа ведения бизнеса; 2) широкое продвижение, распространение этого управленческого подхода. Компетенции и ресурсы, необходимые для расширения деятельности, существенно отличаются от тех, которые необходимы для генерирования новой идеи. Именно на втором этапе зачастую «старые» компании имеют конкурентное преимущество перед пионерными, поскольку они могут обладать ресурсами и компетенциями, необходимыми для реализации и широкого продвижения прорывной инновации, разработанной другой компанией. 
Именно «старые» компании зачастую оказываются способными к серьезным инвестициям, а их звучные имена вызывают доверие и посылают ясный сигнал о том, что рынок собирается развиваться в новом и эффективном направлении. 
Когда и какая альтернатива предпочтительнее? Какой из пяти способов реагирования на прорывные стратегические инновации оптимален для конкретной зрелой компании? 
Ответ зависит от положения этой компании на отраслевом рынке, ее компетенций, темпа прорыва, порождаемого инновацией, характера инновационной компании, генерировавшей данную инновацию, и т.п. 
Однако входе исследований было выявлено два фактора, которые существенно влияют на выбор способа реагирования на основные инновационные прорывы: мотивация реагировать и способность реагировать (рис. 1.1). В свою очередь, способность компании реагировать на стратегические инновации определяется такими факторами, как портфель компетенций компании, природа и степень конфликта между традиционным и новым бизнесом (естественно, что чем сильнее степень конфликта, тем ниже способность реагировать) и др. Мотивацию компании реагировать определяют такие факторы, как темп расширения инновационной деятельности лᴎбо скорость диффузии данной инновации, степень угрозы со стороны инновации основному бизнесу, насколько стратегически связан новый бизнес с существующим (чем больше связанность, тем сильнее компания мотивирована на реакцию). 
Когда зрелая компания имеет низкую мотивацию, она должна игнорировать инновацию и концентрироваться на своем собственном бизнесе независимо от того, способна ли она реагировать. Однако если компания имеет высокую мотивацию, а ее способность реагировать низкая из-за основного конфликта, тогда она должна либо попытаться разрушить инновацию, либо полностью переключиться на нее, отказавшись от традиционного бизнеса. Если же и мотивация, и способность реагировать на инновацию высоки, тогда компании следует осуществлять инновацию, включая ее в свою деятельность параллельно с традиционным бизнесом. Конечно, каждой организации необходимо определить свои собственный способ реагирования на стратегические инновации в соответствии с ее уникальными обстоятельствами, а данные рекомендации применимы лишь как ориентир. 
 
Рис. 1.1. Способы реагирования зрелой компании на прорывные стратегические инновации

ГЛАВА 1.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИННОВАЦИЙ  И ПРОБЛЕМА ИХ ДИНАМИЧЕСКОЙ СОГЛАСОВАННОСТИ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.