Грейдинг

В настоящее  время традиционные формы оплаты труда считаются малоэффективными, что заставляет российские компании совершенствовать систему оплаты труда, разрабатывая справедливую форму стимулирования сотрудников на выполнение целей  организации. Но практика показывает, что не все системы оплаты труда  оправдывают ожидания работников и  слабо мотивируют их отдавать больше своих сил на процветание компании. 
Для мотивации персонала необходимо сосредоточиться вокруг двух основных задач: стабилизации морально-психологического климата в коллективе и изменения системы материальной мотивации. Разработка системы оплаты труда с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. 
Её внедрению способствуют и изменившиеся взаимоотношения между работодателем и работниками. Работникам становятся понятнее проблемы работодателя по сохранению предприятия, так как в противном случае их ожидают сокращения, т. е. потеря источника их доходов. Это означает, что в условиях выхода из кризиса работнику приходится помнить о необходимости сбалансированности интересов обеих сторон трудового договора и понять, что он больше не может диктовать условия, а наоборот – ему придётся идти на существенные уступки. На этом этапе пришло понимание работником необходимости соблюдения общих интересов трудовых отношений с работодателем. Новая эффективная система оплаты труда должна быть шире и в большей степени привязывать её к финансово-экономическим достижениям компании, а значит к выполнению показателей конкретного работника. 
Слишком жёсткая система оплаты труда, которой пользуется работодатель, в недалёком будущем может привести к негативным последствиям. 
Уже несколько лет отечественные компании с целью эффективного расчета зарплаты сотрудникам активно внедряют систему оценки должностей – грейдинг.

Грейдинг (англ. grade — класс, ранг) — создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия.

В соответствии с  проведенным грейдингом (т.е. ранжированием должностей) рассчитывается оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды влияют и на переменную часть зарплаты, и на социальный пакет сотрудника.

Каждый набор  должностей имеет минимальную и  максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение 100%-ной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя: установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Внедрение грейдинга в компании проводится по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Тарификация или определение размеров окладов.
4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.
5. Анализ и исправление несоответствий.

Непосредственная  оценка значимости каждой должности, профессии  проводится на основе специально разработанной  анкеты.

Три группы параметров, которые используют для оценки.

1. Специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Включают в себя: знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов, наличие управленческих навыков, планирования, организации, контроля и оценки, наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью).
2. Навыки, необходимые для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать: аналитическим мышлением; способностями к творчеству, креативностью.
3. Уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения, пределы его деятельности в целом, уровень воздействия на работу компании.

Все должности и  профессии компании получают бальную  оценку и в зависимости от нее  соответственно ранжируются. Оценка проводится экспертным методом. В качестве экспертов  выступают как сами руководители, так и сторонние независимые  участники — консультанты. Оценку значимости заместителей генерального директора производит генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора, сотрудников — начальник отдела и т.д. Итоговая бальная оценка получается как среднее арифметическое бальных оценок экспертов.

Внедрение системы  грейдов экономически оправданно на больших предприятиях (по мнению некоторых специалистов — со штатом не менее 500 человек). Внедрение системы грейдов в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников на предприятии, тем выше может быть выгода от внедрения подобной системы. Однако грейдинг требует значительных затрат не только на разработку, но и на поддержание и обеспечение его эффективного функционирования на протяжении длительного времени. Поэтому для небольших и (или) быстрорастущих фирм разрабатывать систему грейдинга экономически нецелесообразно.

Плюсы грейдинга:

• обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающую оклады, социальный пакет, премии;
• оптимизирует организационную структуру предприятия;
• является основой для формирования стратегии развития персонала;
• обеспечивает независимую оценку сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;
• позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании; помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;
• повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;
• обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников;
• сокращает текучесть кадров;
• уменьшает эффекты «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.

Минусы грейдинга:

• требует больших расходов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии;
• к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;
• корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник.;
• поддержка системы в актуальном состоянии требует значительных усилий, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей;
• разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и т. д.);
• существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;
• имеется опасность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов (например, часто имеет место оценка не должностей, а конкретных личностей, которые их занимают), так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда;
• сложности обеспечения объективности и прозрачности оценки вызывают эмоциональные и психологические проблемы, снижающие мотивацию сотрудников.

Цель исследования - разработка системы грейдинга на ООО «Северсталь-Промсервис».

Задачи:

- раскрыть  теоретические особенности грейдинга;

- проанализировать  финансовые показатели деятельности;

- проанализировать  систему стимулировании и оплаты труда на предприятии;

- разработать  проект по внедрению системы  грейдинга на предприятии и рассчитать его эффективность; 
- разработать мероприятия по внедрению проекта и рассмотреть основные риски внедрения проекта.

Объектом  исследования является ООО «Северсталь-Промсервис».

Список использованной литературы

1. Беляев А.Н. Современные формы и системы оплаты труда. Дело и сервис (ДиС), 2009. - 272 с.
2. Будаев Т., Волгин Н. Оплата труда и проблемы ее регулирования. Альфа-Пресс, 2006. - 200 с.
3. Горелов Н.А., Алиев И.М. Политика доходов и заработной платы: Учебник. Феникс, 2008. - 382 с.
4. Долинина Т. Внутрифирменная политика оплаты труда. Экономическое обоснование. – М.: Издательство Гревцова, 2008. – 412 с.
5. Ильина Л., Горелов Н., Алиев И. Экономика труда. Феникс, 2009. - 400 с.
6. Зубко Н.М., Зубко А.Н. Экономическая теория/ Серия "Учебники, учебные пособия". - Ростов н/Д: "Феникс", 2009. - 704 с.
7. Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников. http://123-job.ru/articles.php?id=29
8. Крутицкая Елена. Грейдирование должностей - в чем сложности? http://www.krutitskaya.com/blog/grejdirovanie_dolzhnostej_v_chem_slozhnosti/2011-03-11-3
9. Мартынов Кирилл. Стоит ли грейдинг выделки? http://www.mainjob.ru/publications/?view=7533
10. Алексей Ребров, Егор Ворогушин. Система грейдов:  
    как разработать и внедрить. Лика,2011. – 74 с.
11. Стародетская Оксана. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_523.html
12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М. Гросс, 200
13. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом— Москва: Вершина, 2007. – 208 с.
14. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Юнити, 2008.
15. Управление современной компанией. /Под ред. Б.Мильнера и Ф. Лииса. – М.: «ИНФРА-М», 2008.
16. Управление персоналом организации. Регламентация труда Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. — М.: «ИНФРА-М», 2010
17. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. – М.: Управление персоналом, 2008
18. Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2008
19. Морозова Ж А. Заработная плата. Налоги. М.: НалогИнформ, 2009.
20. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. — М.: «Финстатинформ», 2008.
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. — М.: «Высшая школа», 2008.
22. Кондратьев О.В., Снежинская М.В, Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива – нет работы. – М.: Альфа-пресс, 2008.
23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: «Гадарики», 2009.