Министерство образования
и науки Российской Федерации
Уральский Государственный
экономический университет
Филиал УрГЭУ в г. Нижний
Тагил
кафедра
КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
на тему: Информационные
системы в экономике
Исполнитель:
студент гр. 3БУАз-2
М.С. Соломина
Преподаватель:
А.А. Бологова
Нижний Тагил
2012
Информационная поддержка
бизнеса.
В условиях рыночных отношений
растущий спрос на информацию и информационные
услуги привел к тому, что современная
технология обработки информации ориентирована
на применение широкого спектра технических
средств, прежде всего, электронных
вычислительных машин и средств
коммуникации. На их основе создаются
вычислительные системы и сети различных
конфигураций с целью не только накопления,
хранения, переработки информации,
но и максимального приближения
терминальных устройств к рабочему
месту специалиста или руководителя,
принимающего решения. Развитие рыночных
отношений привело к появлению
новых видов предпринимательской
деятельности и, прежде всего, к созданию
фирм, занятых информационным бизнесом,
разработкой информационных технологий,
их совершенствованием, распространением
компонентов АИТУ, в частности
программных продуктов, автоматизирующих
информационные и вычислительные процессы.
К их числу относят также вычислительную
технику, средства коммуникации, офисное
оборудование и специфические виды
услуг — информационное, техническое
и консультационное обслуживание, обучение
и т. п. Это способствовало быстрому
распространению и эффективному
использованию информационных технологий
в управленческих и производственных
процессах, практически к повсеместному
применению АИТУ и их большому многообразию.
В современных условиях требования
к образованию и обучению работников
возрастают. Например, внедрение компьютеров
предполагает обучение кадров, и каждое
новое поколение компьютеров
требует расширения обучения. Все
составляющие техники научного менеджмента
базируются на повышении образовательного
уровня, и новые организационные
проекты требуют большего организационного
развития. Повышение требований к
уровню обучения и образования является
неизбежным результатом «взрыва» знаний
и развития высоких технологий. Рост
производительности в условиях формирования
информационного общества требует
менеджеров, которые владеют технологией
научного менеджмента. Эффективный
способ разработать план для достижения
конкурентного преимущества — это понять
угрозы и возможности во внешней среде
предприятия. Угрозы и возможности могут
существовать во многих переменных внешней
среды, которые включают культурные, технологические,
политико-правовые, экономические, демографические
и тому подобные факторы (окружение предприятия).
Фирма ищет совмещения ее сильных сторон
и возможностей в окружении, при этом избегая
угроз со стороны внешней среды и демонстрации
своих слабостей. Окружение предприятия
включает: инвесторов, кредиторов, банкиров
(источники капитала); поставщиков (источники
исходного сырья и компонентов); дистрибьюторов
или заказчиков (обеспечивающих заказы
фирмы); наемных рабочих (предоставляющих
людские ресурсы); конкурентов (борющихся
за заказы фирмы); правовую систему, правительство,
заинтересованные группы (устанавливающие
параметры приемлемых действий). Все эти
переменные внешней среды устанавливают
ограничения, в рамках которых работают
предприятия. Поэтому фирмы выстраивают
«разведывательную» сеть, которая поставляет
информацию, необходимую для адекватного
восприятия внешней среды. Например, крупные
японские корпорации занимаются сбором
научно-технической информации по всему
миру. Работая с персоналом фирмы, руководители
высшего уровня управления подчеркивают,
что, только располагая необходимой информацией
о действиях конкурентов, можно захватить
инициативу в областях деятельности, в
которых занята фирма. Принятие правильных
решений в области научно-исследовательских
работ становится невозможным без полной
информации о деятельности не только конкурентов,
но и новых фирм на рынке, а также о способности
поставщиков и потребителей отстаивать
свои интересы. Правильное определение
бизнеса фирмы обычно требует принятия
во внимание трех факторов: потребностей
покупателей (что надо производить?); специфических
групп покупателей (для кого надо производить?);
технологического или функционального
исполнения (как, каким образом удовлетворяются
потребности покупателей?). Таким образом,
бизнес компании определяется тем, какие
потребности необходимо удовлетворить
и какой именно целевой группы потребителей,
а также технологиями, которые будут использоваться,
и функциями, которые будут осуществляться
при работе на целевом рынке. Бизнес —
это деятельность, осуществляемая частными
лицами, предприятиями или организациями
по извлечению природных ресурсов, производству
или приобретению и продаже товаров или
оказанию услуг в обмен на другие товары,
услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных
лиц или организаций. В развитии бизнеса
в настоящее время большую роль играет
его информатизация. В конкурентной борьбе
решающее значение приобретают вопросы
насыщения производства потоками информации
и управление этими потоками. Чтобы руководитель
имел возможность более эффективно использовать
информацию, он должен получать ее в меньшем
объеме, более концентрированной и соответствующей
тем задачам, которые решаются на данном
уровне управления. Обычно только незначительная
часть факторов имеет существенное значение
при принятии решений. Поэтому основную
массу данных, которые возникают при функционировании
объектов, следует тщательно «фильтровать»
и только необходимые данные передавать
в подсистемы управления для принятия
соответствующих управляющих воздействий.
Прошедшую «фильтр» информацию следует
агрегировать, т. е. исключить второстепенное,
обобщить и укрупнить. Высшие органы управления
в большей степени решают стратегические
задачи, связанные с перспективным планированием,
перераспределением значительных ресурсов,
но не могут решать тактические задачи
в таком объеме, как это делается на низших
уровнях. Эта особенность систем управления
не всегда отражается в информационных
системах. Потоки информации, идущие от
низших уровней управления к высшим, представляют
собой практически одни и те же сведения,
которые лишь суммируются, обобщаются
по мере продвижения к верхним уровням
управления. При передаче информации от
подсистем управления низшего уровня
к подсистемам более высокого уровня должно
происходить сжатие информации. Это относится
к процессам передачи осведомительной
информации (обратная связь управления).
При движении же распорядительной информации
«вниз» (прямая связь управления) узлы
информационной системы выступают как
генераторы дополнительной информации,
причем в отдельных случаях объем дополнительной
информации может быть очень большим.
Информационное пространство бизнеса
включает: биржевую и финансовую информацию;
экономическую и статистическую информацию;
коммерческую информацию; юридическую
информацию; политическую информацию.
Предприниматель отбирает из множества
потоков информации то, что соответствует
его целям и способствует реализации предпринимательской
идеи. Он должен поставить задачу, установить
обратную связь, при необходимости изменить
условия, получить варианты решений, оценить
эффективность полученных решений, выбрать
оптимальный (или квазиоптимальный) вариант
и оптимальным образом реализовать свою
идею. Таким образом, информатизация обеспечивает
интеграцию профессиональной и информационной
деятельности при ведении бизнеса. Для
успешного ведения бизнеса предпринимателю
необходимо найти ответы на следующие
вопросы: как информационные технологии
способствуют трансформации бизнеса?;
насколько эффективны существующие информационные
технологии?; какова логика информационной
технологии на каждом рабочем месте?; как
обеспечить успех бизнеса, используя информационные
технологии?; каково отношение ведущего
персонала к информационной технологии?;
что должно знать высшее руководство фирмы
в области информационных технологий,
чтобы принимать компетентные решения,
в частности в отношении инвестиций в
информационные технологии?; в какой мере
допустимо делегирование функций в сфере
информационных технологий?; какова должна
быть роль высшего менеджмента в управлении
информационно-технологическим потенциалом?
Современные информационные процессы
требуют, чтобы предприниматели по-новому
взглянули на информационные технологии
управления. В современных компаниях информационный
менеджмент опирается на использование
компьютеров. Направления деятельности,
которые были улучшены благодаря информационным
технологиям, — это прогнозирование, планирование
и загрузка оборудования, управление запасами,
планирование потребности в материалах,
деталях и узлах, программное управление
оборудованием, компьютерное проектирование
(CAD) и (в последнее время) экспертные системы
и протокол стандартизации в области автоматизации
производства. Информационные технологии
при ведении бизнеса могут выступать в
следующих качествах: как инструмент составления
документации (взаимодействие разработчиков
и графическая интерпретация позволяют
полностью документировать процесс); как
средство визуализации производства (на
мониторах можно отражать информацию,
характеризующую ход производства, в том
числе отражающую его узкие места); как
средство слежения (мониторинга) и контроля
(протоколирование процессов позволяет
получать специфическую информацию о
производственном периоде, времени начала
и окончания работ, неполадках, причинах
возникновения проблем, состоянии портфеля
заказов); как средство поддержки пользователей
при принятии управленческих решений.
В современном бизнесе выигрывает тот,
кто эффективнее собирает, обрабатывает
и использует информацию о возможностях,
открываемых во внешней среде предприятия.
1. Предприятие пронизано
множеством информационных потоков.
Эти потоки можно выделить
укрупнено как внешнюю и внутреннюю
информационную среду предприятия.
Внешние информационные потоки
отражают отношения между предприятием
и экономическими и политическими
субъектами, действующими за его
пределами. Они определяют взаимодействие
между предприятием, его реальными
и потенциальными клиентами, а
также конкурентами. Фирма должна
постоянно следить за основными
компонентами внешней среды, к
которым относятся экономические,
технологические, политико-правовые,
социально-культурные и физико-экологические
факторы. Внутренние информационные
потоки определяются отношениями,
сложившимися в трудовом коллективе, а
также производственными знаниями (ноу-хау).
К внутренним параметрам относятся: производственные
и кадровые. Производственные параметры
включают характеристики стратегических
хозяйственных областей, организации
и хода производственного процесса, фирменной
культуры, применяемой техники и т. п. К
кадровым параметрам можно отнести психологические
особенности персонала, личные амбиции,
возможности профессионального развития,
готовность к кооперации. Информационные
технологии изменяют возможности предпринимателя,
обеспечивают оперативный и эффективный
поиск изменений, делают его систематическим
и целенаправленным, что способствует
быстрому реагированию на изменения и
принятию эффективных решений. Изменения
в предпринимательстве реализуются через
инновации. Изменения и инновации — основа
предпринимательских идей. Предприниматели,
как правило, сами не генерируют изменений,
но, и это главное, ведут их поиск. Можно
выделить наиболее важные области изменений
в деловой среде, на которые реагируют
предприниматели, используя изменения
как источник достижения успеха: неожиданные
события (успех или провал); несоответствие
прогнозируемых событий реальной ситуации;
потребности (или симптомы), которые должны
быть удовлетворены (или устранены) внутри
предприятия; внешнее давление на предприятие;
последствия демографических изменений;
изменения, которые вызывают трансформацию
восприятия работников» их настроений
и жизненных ценностей; научно-информационные
изменения, связанные с расширением границ
познания мира. Инновации в предпринимательстве
— это коммерческое использование экономических,
технических и социальных новшеств. Предприниматель
внедряет инновации при создании нового
товара, использовании нового сырья, применении
новой технологии и т. д. Основной проблемой
бизнеса является решение вопроса о том,
где и как сосредоточить производственные
ресурсы. Владение необходимой информацией
помогает сконцентрировать ресурсы в
нужном месте и в нужное время. Таким образом,
знания и информация являются основными
стратегическими ресурсами бизнеса. Результатом
применения новых информационных технологий
является предоставление пользователю
интересующих его данных в виде информационных
услуг на базе информационных продуктов.
Появление информационных услуг расширило
спрос на информационные продукты. Возникла
необходимость продвижения информационных
продуктов и услуг на рынок, проведения
ряда специальных маркетинговых мероприятий,
т, е. развития информационного маркетинга.
Основными методами продвижения информационных
услуг на рынок являются: рекламная деятельность;
распространение справочных материалов;
консультирование пользователей; предоставление
ценовых льгот и др. Динамичное развитие
внутренней и внешней среды предприятия
требует изменения требований к информационным
технологиям, что выражается в следующем:
с переходом от централизованного управления
к децентрализованному управлению встал
вопрос о создании такой информационной
технологии, с помощью которой можно было
бы обеспечивать необходимой информацией
менеджеров и их партнеров, принимающих
решения в условиях децентрализации; использование
информационной технологии должно нивелировать
организационную сложность предприятия;
использование информационной технологии
должно обеспечить коммерчески выгодные
интерфейсы и сжатие внутрифирменной
и внешней информации; выбранная информационная
технология должна обеспечить соответствующую
коммуникационную структуру, в том числе
коммуникационную структуру виртуальных
предприятий (реализация современных
высокопроизводительных организационных
проектов, например, создание виртуальных
организаций, без жесткой привязки производственных
участков к определенному месту требует
полного использования потенциала информационных
технологий с помощью телекоммуникационных
средств); информационная технология должна
обеспечить интеграцию децентрализованных
систем (организационным рычагом могут
стать виртуальные межотраслевые предпринимательские
группы).
2. В последние годы
происходит активное внедрение
методов менеджмента, основанных
на новых представлениях о
способах управления. Основными
причинами развития такого процесса
являются: рост сложности новых процессов
и услуг; ограничения на увеличение численности
управленческого персонала (для решения
управленческих задач); низкая отдача
от вложений в компьютерные системы и
информационные технологии. Сложилась
ситуация, когда иерархическая система
управления, организованная по функциональному
признаку, стала тормозом на пути выживания
производителей. Появилась необходимость
в переосмыслении деятельности предприятий
и организаций с ориентацией их не на функции,
а на процессы. Под бизнес-процессом понимают
серию логически взаимосвязанных действий,
при которых ресурсы предприятий или организаций
используются для создания или получения
полезного для потребителя продукта или
услуги в фиксированный промежуток времени.
Иными словами, это поток работы, переходящий
от одного работника к другому (от одного
отдела к другому). Процессы можно описать
на разных уровнях, но они всегда имеют
начало, определенное число шагов и четко
очерченный конец. Не существует стандартного
перечня процессов. Макро-процесс можно
разбить на субпроцессы. Основные процессы
обеспечивают производство продукции
(выход системы), которую требуют потребители.
Вспомогательные процессы обеспечивают
осуществление основных процессов. Работу
предприятия следует рассматривать как
совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.
Появление термина «реинжиниринг бизнес-процессов»
в начале 1990-х годов связано с именами
М. Хаммера, Дж. Чаппи, Т.Н. Давенпорта. Тем
не менее, хотя это и новый термин, многие
из теорий, на которых он базируется, уже
давно известны. Десятилетиями менеджеров
учили, как отмечает П. Друкер, что существует
разница между производительностью и
эффективностью. Производительность означает
«делать что-то, как следует», тогда как
эффективность — «делать, что следует».
В 1980-х годах во многих организациях была
внедрена система всеобщего управления
качеством. Методы, применяемые в этой
системе (например, метод анализа процессов,
внутрифирменная оценка деятельности,
анализ восприятия процессов), дают ценную
информацию для управления бизнес-процессами.
Хаммер и Чаппи определили реинжиниринг
как «фундаментальное переосмысление
и радикальную перестройку бизнес-процессов
компаний с целью достижения коренных
улучшений актуальных показателей их
деятельности: стоимости, качества, услуг
и темпов». Реинжиниринг бизнес-процессов
использует преимущества технологий,
но не только компьютерных, но и технологий
управления изменениями и людьми, что
дает возможность эффективнее управлять
предприятиями. Реинжиниринг бизнес-процессов
— это создание новых и более эффективных
бизнес-процессов без учета предшествующего
развития. Это означает, что бизнес-процессы
могут осуществляться и в рамках одной
функции или одного подразделения, но
основное — то, что они объединяют функции
на макроорганизационном уровне. Изданного
определения вытекает ряд важных выводов:
реинжиниринг бизнес-процессов позволяет
начать как бы с «чистого листа» (для этого
требуется свободный ум, не скованный
рамками существующих систем); реинжиниринг
бизнес-процессов ставит под вопрос многие
общепринятые предположения (суть этого
метода - «все подвергай сомнению»); 3) реинжиниринг
бизнес-процессов требует творческого
начала. Реинжиниринг зависит от стиля
мышления (например, прежде люди всегда
работали и офисах, теперь работа в домашних
условиях — реальный факт); 4) реинжиниринг
бизнес-процессов не сводится только к
использованию технологии. На практике
реинжиниринг включает и другие элементы:
правильное использование принципов управления
процессами, развитие методов управления
качеством, современные методы мотивации
и управления персоналом. Концепцию бизнес-процессов
можно применить для повышения эффективности
управления предприятием. Для этого можно
использовать следующие методы: кросс-функциональное
решение проблем; описание и управление
процессами; внедрение процессорной организационной
структуру. 1. Кросс-функциональное решение
проблем Самым простым способом является
использование бизнес-процессов для выявления
(идентификации) нужных проблем. Это можно
методологически решить следующим образом:
использовать формальную (существующую)
организационную структуру (группу) для
постановки проблемы, ее анализа, сбора
данных по этой проблеме, разработки и
тестирования возможных альтернативных
решений и выбора наиболее предпочтительного
варианта. применить системный подход
путем проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
2. Описание и управление процессами Этот
путь касается определения важных бизнес-процессов
согласно единым и строгим принципам.
Это можно сделать множеством способов,
но опыт показывает, что наиболее успешным
является метод управления качеством
продукции. Этот метод включает: описание
миссии (фундаментальных целей деятельности)
организации, подразделения или отдела;
перечень ключевых факторов успеха, которые
необходимы и достаточны для обеспечения
миссии. Одной из главных проблем является
сокращение числа критических факторов
успеха, которые претендуют на включение
в этот список. Обычно рекомендуется оставлять
в списке не более восьми таких факторов;
описание бизнес-процессов, которые осуществляются
в настоящее время, и новых, которые потребуются
для достижения миссии (обычно в организации
имеют место от 20 до 30 разных бизнес-процессов).
На этой стадии процессы ранжируются по
важности, эффективности и владельцам.
В группу, которая принимает решения и
описывает процессы, обычно входят лица,
наиболее заинтересованные в эффективности
процесса. 3. Процессорные структуры Третий
путь реализации знаний о бизнес-процессах
позволяет определить организационные
структуры и управлять самой организацией.
Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы,
путем создания рабочих команд имеют необходимых
специалистов и отвечают за осуществление
процесса. При этом необходимо определить
владельца процесса. Нужно четко понимать,
что идея руководства процессом не подменяет
собой существующую организационную структуру.
Здесь работает принцип матричной структуры.
Субпроцессы необязательно выделяются
по принципу соответствия обязанностям
тех или иных подразделений, которые могут
быть многофункциональными. Реинжиниринг
выдвигает на первый план новые цели и
методы, которые диктуются современной
ситуацией: резкое снижение затрат времени
на выполнение функций; резкое снижение
числа работников и других затрат на выполнение
функций; глобализация бизнеса: работа
с клиентами и партнерами в любой точке
мира; работа с клиентом в режиме «24 часа
365 дней»; опора на рост мобильности персонала;
работа на будущие потребности клиента;
ускоренное продвижение новых технологий;
формирование информационного общества.
Вместе с тем реинжиниринг предполагает,
что: постоянно повышается качество продуктов
и услуг (в отличие от повышения прибыли
«любой ценой»); организация работы, дли
этого трансформируется и динамично совершенствуется;
критерии качества исходят от потребителя;
в центр внимания ставится не числовой
показатель результата той или иной производственной
функции или деятельности, а качество
процесса ее выполнения; исследуются и
устраняются недостатки производственной
системы, а не отдельных работников; повышается
уровень решений и инициативы каждого
работника; снимаются барьеры, установленные
производственными подразделениями, организуется
групповая, «артельная» работа; работники
получают возможность гордиться результатами
своего труда (один из главных результатов
реинжиниринга); снижаются затраты на
производство (побочный результат реинжиниринга).
Технология реинжиниринга при условии,
что в процессе управления пользователем
применяется современная информационная
технология управления, включает: стратегическое
и тактическое планирование (разработка
или обоснование стратегического плана,
разработка или обоснование планов реорганизации
бизнес-систем, разработка или обоснование
тактических планов, разработка критериев
оценки степени достижимости результата
для каждого из процессов, инициация проекта
реинжиниринга); реинжиниринг бизнес-процессов
(осуществление исчерпывающего анализа,
т. е. проведение анализа работ и информационных
потоков, построение модели данных и процессов,
выполнение калькуляции стоимости работ
и временной анализ работ и т. п.); анализ
возможных путей перестройки и улучшения
процессов (выбор варианта реинжиниринга
и построение модели желаемого состояния
бизнес-процессов, осуществление функционально-стоимостного
анализа и принятие решения о проведении
реинжиниринга, выполнение собственно
перепроектирования процессов, т. е. решение
многошаговой задачи получения спецификации
желаемого процесса); управление изменениями
(необходимо четко представлять изменения,
которые явятся следствием реинжиниринга
процессов; разработать структурные изменения,
которые понадобятся для поддержки новых
процессов; разработать программу, которая
определит изменения культуры организации,
необходимые при переходе на новые условия
работы; устранить барьеры, которые не
позволяют внедрять новое управление);
управление изменением информационной
технологии управления (надо выбрать прогрессивную
информационную технологию управления
таким образом, чтобы она максимально
отвечала главной цели организации, обеспечивала
соответствие результатов процесса стандартам
качества, позволяла резко сократить время
на производство единицы продукции и выпускать
продукцию по индивидуальным заказам
потребителей; при этом размер инвестиций
в информационную технологию и уровень
риска от ее внедрения должны удовлетворять
организацию); подготовка инфраструктуры
для реинжиниринга (выбор конфигурации
технической платформы для поддержки
информационных и коммуникационных требований,
разработка или приобретение прикладных
систем и баз данных, их тестирование и
снабжение документацией, разработка
плана системной интеграции, т. е. отбор
и перенос элементов старых систем в новую
систему или замена неэффективных систем,
требующих значительных затрат на обслуживание);
реализация проекта (проверка утвержденных
документов и разработка плана управления
проектом по установке и развертыванию
систем, инсталляция и тестирование информационных
систем, реализация программ по пере подготовке
и обучению персонала, вывод из эксплуатации
старых информационных систем; развертывание
плана управления организационными изменениями,
поддержка процессов и информационных
систем в ходе эксплуатации, обеспечение
процесса непрерывного улучшения функционирования
организации). В процессе реинжиниринга
предполагается использование следующих
программно-инструментальных средств:
средств рисования диаграмм; средств описания
и анализа потоков работ; средств имитационного
моделирования и анимации; средств быстрой
разработки приложений, case-средств; интегрированных
многофункциональных средств.
3. Одна из причин развития
реинжиниринга бизнес-процессов
как стратегического инструмента
— это повышение роли информационных
технологий практически в каждой
сфере деятельности организации,
а также увеличение потенциала
этих технологий. Современные информационные
технологии дают возможность
работать по-новому, а следовательно,
порождают новый подход к проектированию
процессов. Они. позволяют: автоматизировать
существующий процесс, т. е. новая информационная
технология используется в этом случае
для автоматизации процесса, а не для его
изменения; использовать компьютеры как
инструмент проведения расчетов, анализа,
т. е. для автоматизации интеллектуального
труда; полностью изменить технологический
процесс обработки информации (вместо
автоматизации этапов существующего процесса,
например, можно изменить последовательность
выполнения технологических шагов, внедрив
сетевую обработку в реальном масштабе
времени); исключить посредников (в технологическом
процессе их может заменить прямая компьютерная
связь, например, виртуальные магазины
в In/ernef); использовать новые технологии
при требовании радикального, творческого
изменения бизнес-процесса, а не просто
проводить автоматизацию, т. е. в этом случае
технология играет роль движущей силы
преобразования бизнес-процесса, внедрения
современных методов работы. Реинжиниринговая
команда должна обладать знаниями о существующих
технологиях и том, каким образом можно
использовать их для изменения бизнес-процессов.
Наиболее часто встречающимися способами
использования информационных технологий в
реинжиниринге бизнес-процессов являются:
использование единых баз данных, что
позволяет избавиться от определенных
промежуточных этапов документооборота
(например, финансовый отдел может поместить
свою информацию в базу данных для совместного
использования всеми подразделениями
предприятия или поместить свой производственный
график в базу данных, сделав его доступным
для поставщиков); внедрение сетевых технологий,
которые обеспечивают установление связи
с удаленными пользователями (например,
использование электронной почты дает
возможность удаленному пользователю
выполнять несколько этапов процесса,
что, в свою очередь, способствует снижению
загрузки офисных работников); внедрение
экспертных систем, что способствует замене
экспертов и узких специалистов неспециалистами
и специалистами широкого профиля, уменьшая
тем самым численность работников, занятых
в процессе, и, следовательно, снижая число
задержек и ошибок, возникающих в ходе
взаимодействия между людьми; внедрение
систем поддержки принятия решений, что
позволяет, предоставляя информацию и
инструменты для ее обработки, избавить
менеджеров от принятия тактических решений,
передаваемого их исполнителям, т. е. на
более низкий уровень управления. Таким
образом, импульс для инжиниринга бизнес-процессов
часто исходит из мира информационных
технологий и развитие новых информационных
технологий управления предполагает расширение
сфер приложения инструментов реинжиниринга.
В условиях использования новых информационных
технологий многие компании перестраивают
свою традиционную иерархическую структуру,
основанную на функциональной специализации
и централизованной системе вертикального
подчинения. Традиционная иерархическая
структура пригодна, когда: все виды деятельности
можно разделить на простые, повторяемые
операции, которым можно легко и быстро
обучить персонал, а затем эффективно
проводить их и массовом порядке; функциональная
специализация менеджеров и повышение
их профессионализма обеспечивают существенные
выгоды; нужды потребителей в достаточной
степени стандартны, что позволяет легко
найти способы их удовлетворения. Но традиционная
структура становится своего рода тормозом
в развитии тех видов деятельности, где:
предпочтения потребителей концентрируются
не на стандартизованных товарах, а на
товарах, сделанных на заказ и имеющих
особые свойства; сокращается продолжительность
жизненного цикла товаров, массовое производство
заменяется на мелкосерийное; потребители
предпочитают индивидуальный подход;
высоки темпы технологических изменений;
рыночные условия изменчивы. В этих условиях
многоуровневые иерархические управленческие
структуры и функциональные бюрократии,
заставляющие работников ждать решений
сверху, не могут адекватно отвечать на
запросы потребителей и быстро приспосабливаться
к изменяющимся условиям рынка. Смещение
функций, выполнение строго конкретных
заданий, раздробленность производственного
процесса, многоуровневая структура управления,
централизованная система принятия решений,
растущая бюрократизация среднего управленческого
звена, раздутая система проверки и контроля,
замедленная реакция — все это может свести
на «нет» конкурентное преимущество в
условиях быстроменяющейся рыночной ситуации.
В условиях рынка успех компании зависит
от принятия стратегий, отличающихся существенными
организационными возможностями, что
позволяет фирме: быстро реагировать на
изменение потребительских предпочтений
и внешней конкурентной среды; сокращать
продолжительность периода разработки
товара до его выведения на рынок; обеспечивать
качество «с первого раза»; производить
несколько модификаций товара и выпускать
товары на заказ; сокращать сроки доставки;
четко выполнять заказы; использовать
индивидуальный подход к обслуживанию
потребителей; оперативно внедрять новые
технологии и развивать творчество и инновационный
процесс; оперативно реагировать на развитие
конкуренции. С появлением этих новых
компонентов деловой стратегии происходит
революция в корпоративной организации.
Современные типы организационных структур
обладают следующими характеристиками:
меньшее число уровней управления; создание
рабочих групп, состоящих из специалистов
разных профессий, а также проектных групп;
изменение рабочих процессов для сокращения
степени их раздробленности между разными
функциональными отделами; небольшой
штат сотрудников, выполняющих поддерживающие
(обеспечивающие) функции; партнерские
отношения с основными поставщиками; наделение
полномочиями руководителей нижнего уровня
и рядовых сотрудников; свободный обмен
информацией по вертикали и горизонтали;
оснащенность компьютерами и системами
телекоммуникации; акцент не на деятельности
как таковой, а на результате. Новые организационные
структуры более «плоские», децентрализованные,
компактные, имеют меньше уровней управления,
быстрее реагируют на изменение, открыты
для нововведений. Движущей силой в таких
структурах стали сотрудники, уполномоченные
действовать по своему усмотрению, вносить
изменения в рабочие процессы, а также
самоуправляемые рабочие группы. Сфера
компетенции отдельных сотрудников имеет
менее жесткие рамки. Эти сотрудники имеют
доступ к нужной информации и пользуются
широкой самостоятельностью. При этом
отпадает необходимость в большом штате
менеджеров, так как принятие решений
становится задачей каждого конкретного
сотрудника или рабочей группы. Новые
организационные структуры способствуют
более успешной реализации выбранной
стратегии, так как работа отделов должным
образом скоординирована и интегрирована,
независимые операции (шаги) и задачи объединены
в задание, поручаемое одному сотруднику,
задания интегрируются для последующей
передачи их исполнителям. Эти структуры
позволяют уменьшить раздробленность
рабочих процессов и сократить накладные
расходы (это основные цели реинжиниринга).
Разработку и внедрение новых организационных
структур управления обычно рекомендуется
осуществлять в следующей последовательности:
составить общую схему бизнес-процесса,
включая связи с другими видами деятельности
в цепочке ценностей; попытаться упростить
процесс, по возможности исключая из него
определенные участки и анализируя возможность
модернизации оставшихся; определить,
какие участки могут быть автоматизированы
(обычно это простые, повторяемые операции,
которые могут обеспечить новые возможности
и выигрыш от высокой производительности
в будущем); оценить степень важности каждого
участка процесса (каждый вид деятельности)
для реализации стратегии предприятия;
взвесить все «за и против» относительно
выведения за пределы компаний тех видов
деятельности, которые не являются основными
и не вносят существенного вклада в развитие
организационных возможностей и обеспечение
конкурентных преимуществ; разработать
новую структуру для выполнения оставшихся
видов деятельности: реорганизовать персонал
(отдельных сотрудников и группы) в соответствии
с новой организационной структурой. Развитие
информационных технологий управления
в корне изменяет методы координации и
контроля, снижает роль личного наблюдения
за работой подчиненных и бюрократических
форм согласования тех или иных решений.
Новыми явлениями стали сетевые коммуникации
и виртуальные офисы, повысившие самостоятельность
работников, а также расширение участков
прямых связей с клиентами. Виртуальное
предприятие представляет собой полностью
интегрированную организацию, в которой
информационные потоки пронизывают все
службы и отделы. Его структура определяется
принципами наиболее полной адаптации
к изменениям внешней среды, максимально
быстрой реакции на них и максимальной
гибкости организационной структуры.
Основные черты виртуальных предприятий:
непременное последовательное и эффективное
использование современных информационных
и коммуникационных технологии; динамичная
увязка и объединение компетенций партнеров;
территориальная независимость; открытость
и гибкость.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Избачков Ю. С., Информационные
системы, (Избачков Ю. С., ) .. [Текст]
3-е изд.. М.: Питер, 2011. 539 с.: ил.. Учебник
для вузов.
2. Федорова Г. Н., Информационные
системы, (Федорова Г. Н., ) [Текст]
М.: Академия, 2010. 202 с.: ил.. Среднее профессиональное
образование. Серия "Информатика и вычислительная
техника".
3. Раннев Г. Г., Измерительные
информационные системы, (Раннев Г. Г.,
) [Текст] М.: Академия, 2010. 330 с.:
ил.. Высшее профессиональное образование.
Серия "Приборостроение".