Анализ органов управления акционерным обществом и их компетенции

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата21.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом22.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что23:

1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;

2) цели управления имеют различную  природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия  являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо  осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании  целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и  производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению любым  предприятием, в  том  числе  и  акционерным  обществам.

2.Организация  управления АКЦИОНЕРНЫМ 

ОБЩЕСТВОМ

2.1. Общее собрание акционеров как высший орган ОАО

Общее собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. Высшим, но не всевластным. Его компетенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе РФ "Об акционерных обществах". Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами ОАО24.

Однако на практике данная норма нарушается. По укоренившейся традиции общее собрание во многих случаях носит формальный характер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снимается эффективность работы.

Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры могут быть разделены на следующие группы:

Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции, или рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. В основном это мелкие акционеры, каждому из них принадлежит небольшая доля акционерного капитала. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в те ценные бумаги, которые предоставляют им такую возможность. В ряде случаев мелкие акционеры передают акции в доверительное управление банку, гарантирующему клиенту помимо дивиденда дополнительный доход. Однако клиент остается собственником акций и может принимать участие в голосовании на общем собрании акционеров. Мелкие акционеры практически не заинтересованы в делах управления, поскольку каждый из них владеет небольшой долей капитала. Решающая роль в этой модели управления принадлежит менеджменту.

Акционеры-работники предприятия и иные лица, получившие акции в процессе его приватизации. С превращением работников предприятия в собственников-акционеров связывались большие надежды. Считалось, что интересы работника предприятия, как правило, не должны замыкаться на дивиденде. Ему должна быть небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение рада социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой в этом случае сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Таким образом, хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению25.

Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации. Необходим еще ряд условий, таких, как участие в прибылях и в управлении. К аналогичным выводам приводит и опыт России: оказалось, что в массе своей персонал предприятия не способен дать объективную оценку деятельности руководителей, т.к. работники—владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответственные собственники. и при принятии решений руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.

Акционеры - администрация предприятия (директорат). Основной интерес администрации преобразующихся предприятий заключается в сохранении своего должностного положения и власти. Реализации этого интереса грозят изменения в составе акционеров, усиление позиций внешних инвесторов, что в большинстве случаев ведет к изменениям в системе управления компанией и соответственно в ее кадровом составе. Вполне естественно, что старый директор, защищая свои позиции в управлении компанией, достаточно часто "подключает" трудовой коллектив и обращается за поддержкой к местной власти. В русле политики, направленной на выживание предприятия, традиционный руководитель стремится сохранить трудовой коллектив26.

Вместе с тем определенная часть директората делится властью и относительно спокойно передает функции управления иноинвестору при условии, что он сохранит за руководителем и его командой какие либо посты в управленческом аппарате ОАО. Грамотность в производственной сфере, исключительно хорошее знание технологических процессов всегда отличали российских директоров. Поэтому иностранный инвестор легко идет на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора. Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления, с одной стороны, и выделяет необходимые средства на техническое развитие предприятия, с другой. Имеют место и случаи, когда контрольный пакет акций приобретается банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность предприятия, в том числе и в подбор кадров менеджеров, а также других специалистов. Нередко директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться предпринимателями и быть полными хозяевами предприятия. Такие ситуации, как правило, кончаются конфликтами.

Акционеры - крупные инвесторы, которые могут преследовать различные цели. В одних случаях они осуществляют портфельные инвестиции с целью последующей перепродажи акций. В этом качестве все чаще выступают иностранные инвесторы "непосредственно или через посреднические фирмы. Иноинвесторы покупают пакеты акций российских предприятий по причине недооценки стоимости многих компаний. По международным оценкам, капитал таких компаний явно занижен по сравнению с их потенциалом. На этом и играют биpжевыeспекулянты, paccчитывaющиe на значительный и быстрый рост цен на акции российских фирм. В других случаях крупный инвестор налаживает управление, доводит предприятие до какого-то "уровня, а затем продает. Он, таким образом, делает бизнес на управлении капиталом. Наконец, нередко инвесторы приобретают предприятие с целью развития производства. Предметом их бизнеса становится производство определенного продукта или оказание каких-либо услуг.

Следовательно, в каждом конкретном случае крупный инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться исходя из интересов экономики страны. И приватизацию, и продажу крупного пакета акций надо осуществлять так, чтобы в каждой крупной корпорации было создано "твердое ядро", которое, в свою очередь, должно пользоваться законодательными преимуществами по усилению своего влияния на принятие управленческих решений.

Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.