Основного капитала предприятия (организации)

     К показателям экстенсивного использования основных производственных фондов относятся:

     - коэффициент экстенсивного использования  оборудова­ния определяется как  отношение фактического количества  ча­сов работы оборудования к  количеству часов его работы по норме;

     - коэффициент сменности работы  оборудования определяется как  отно­шение общего количества  отработанных оборудованием станкосмен к коли­честву станков;

     - коэффициент загрузки оборудования  – это отношение коэффициента  сменности работы к плановой  сменности оборудования.

     Кэкст = t обор. ф. /t обор. пл.,

     где t обор. ф. - фактическое время работы оборудования, часов;

     t обор. пл. - время работы оборудования по норме (устанавливается в соот­ветствии с режимом работы предприятия и с учётом минимально необходи­мого времени для проведения планово-предупредительного ремонта), часов.

     Показатели  интенсивного использования основных фондов отражают уровень их использования  по мощности (производительности). Важнейшим  из них является коэффициент интенсивного использования оборудования.

     Коэффициент интенсивного использования оборудования определяется отношением фактической  производительности основного технологического оборудования к его нормативной  производительности, то есть прогрессив­ной  технически обоснованной производительности. Для расчёта этого показателя используют следующую формулу:

     Кинт = Вф/Вн,

     где Кинт - коэффициент интенсивного использования оборудования;

     Вф - фактическая выработка оборудованием продукции в единицу вре­мени;

     Вн - технически обоснованная выработка оборудованием продукции в единицу времени.

     Коэффициент интегрального использования оборудования определяется как произведение коэффициентов экстенсивного и интенсивного использова­ния оборудования и комплексно характеризует эксплуатацию его по времени и производительности (мощности).

     Фондоотдача основных фондов, определяемая как отношение стоимости продукции (валовой, товарной или реализованной) к среднегодовой стоимо­сти основных фондов:

     Фо = ТП/Фср,

     где Фо - фондоотдача;

     ТП - объём производства и реализации продукции, руб.;

     Фср - среднегодовая стоимость основных производственных фондов пред­приятия, руб.

     Фондоотдача показывает общую отдачу от использования  каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды, то есть эффективность  этого вложения средств.

     Следующий обобщающий показатель - фондоёмкость. Эта величина, об­ратная фондоотдаче. Она рассчитывается как отношение  стоимо­сти основных производственных фондов к объёму выпускаемой продукции:

     Фё = Фср/ТП,

     где Фё - фондоёмкость;

     Фср - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.;

     ТП - объём производства и реализации продукции, руб.

     Показатель  фондоёмкости характеризует уровень  денежных средств, вложенных в основные фонды для производства продукции  заданной вели­чины.

     Эффективность работы предприятия во многом определяется уров­нем фондовооружённости труда, определяемой стоимостью основных произ­водственных фондов к числу рабочих (работников промышленно-производ­ственного персонала) предприятия:

     Фв = Фср/Чппп,

     где Фв - фондовооружённость;

     Фср - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.;

     Чппп - численность промышленно-производственного персонала.

     Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от неё зависит техническая  вооружённость, а следовательно, и  производитель­ность труда.

     Показатель  фондорентабельности характеризует  рентабельность основ­ных фондов и определяется по формуле:

     Фр = П/Фср,

     где Фр - фондорентабельность;

     П - прибыль от продажи продукции, работ, услуг, руб.;

     Фср - среднегодовая стоимость основных производственных фондов пред­приятия, руб. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.      Организационно-экономическая  характеристика организации (ООО  «Ликос»)

     В качестве объекта исследования в  данной курсовой работе высту­пает строительно-инвестиционный холдинг «Ликос». Начав свою деятель­ность с торговли в 1993 году, всего через  пару лет фирма «Ликос» стала  крупнейшим поставщиком качественной бытовой техники в Оренбуржье. Прошло немного времени, и компания «Ликос» объединила под своим  кры­лом несколько крупных производственных предприятий различного про­филя. Начиная  с 2001 года, основной деятельностью Строительно-инвести­ционного  холдинга «Ликос» стало строительство.

     Сейчас  «Ликос» - один из лидеров строительного  рынка Оренбуржья. Начиная с 2004 г. сдано в эксплуатацию около 300 000 м2, включая жилье, торговые и производственные объекты, объекты соцкультбыта. Проведены  и проводятся работы по реконструкции  и капитальному ремонту различных  объектов, расположенных как на территории Оренбурга, так и за его пределами.

     В 2007 году, исходя из потребностей глубокой консолидации усилий на строительном направлении, была организована «Строительная  корпорация «Ликос». Она объединила все предприятия Холдинга, обеспечивающие строительство.

     Успех компании – это люди, грамотный  и квалифицированный персонал, мощнейшая  производственная база, собственная  техника  и высокотехнологичное  оборудование.

     С «Ликосом» сотрудничают крупнейшие российские и оренбургские банки, «Ликосу» доверяют простые оренбуржцы.

     Даже  в кризисный период, когда многие компании находились в упадке «Ликос»  продолжал свою успешную деятельность, реализацию социальных программ. Пожалуй, «Ликос» смело можно назвать  одним из са­мых ярких явлений  в российской экономике. За годы своего развития Хол­динг не был поглощен федеральными компаниями, не обманывал  своих клиентов (что, к сожалению, ради наживы делали многие     «Ликос» вел и ведет строительство  не только в Оренбурге, но и в городах  области:  в Орске, Гае, Соль-Илецке, Бугуруслане, Бузулуке. Большинством предприятий  Холдинга осуществляется деятельность по всей области, неко­торые предприятия  работают с партнерами по всей стране,

     К основным функциям управления корпорации «Ликос» относят: плани­рование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно.

     Планирование  в корпорации «Ликос».

     Процесс стратегического планирования корпорации «Ликос» является ин­струментом, который  помогает руководству фирмы принимать  правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседнев­ную жизнь организации.

     Стратегическое  планирование в корпорации «Ликос» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей ор­ганизации.

     Стратегическое  планирование в корпорации «Ликос»  включает в себя че­тыре основных вида управленческой деятельности:

     - распределение ресурсов: распределение  имеющихся фондов, высоко­квалифицированных  кадров, а также технологического  и научного опыта, имеющегося  в организации;

     - адаптация к внешней среде:  действия, которые улучшают отношения  фирмы с окружающей внешней  средой, т.е. взаимоотношения с  обществен­ностью, правительством, различными  государственными учреждениями;

     - внутренняя координация работы  всех отделов и подразделений.  Этот этап включает в себя  выявление сильных и слабых  сто­рон фирмы для достижения  эффективной интеграции операций  внутри организации;

     - осознание организационных стратегий.  Здесь учитывается опыт прошлых  стратегических решений, который  дает возможность прогнозирования  будущего организации.

     Важным  этапом при планировании в корпорации «Ликос» является раз­работка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и  направленный на достижение определенных целей.

     Организация в корпорации «Ликос».

     Решение о выборе организационной структуры  принимается высшим ру­ководством корпорации «Ликос». Среднее и низшее звенья управления пре­доставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных  им подразделений. Наилучшей структурой корпо­рации «Ликос» считается такая  структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней  и внутренней средой, удовлетворять  потреб­ности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную  струк­туру, а не наоборот.

     Процесс выбора организационной структуры  в корпорации «Ли­кос» состоит  из трех этапов:

     - деление организации на укрупненные  блоки по горизонтали, в соответствии  с осуществляемыми направлениями  деятельности;

     - установление соотношения полномочий  должностей;

     - определение должностных обязанностей  и поручение их выполнения  конкретным лицам.

     Важную  роль играет степень централизации  организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредото­чены у высшего руководства  корпорации «Ликос». Преимуществом  этой структуры является высокая  степень контроля и координации  деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть  управлен­ческих функций передается своим филиалам, управлениям и  т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется  силь­ной конкуренцией, динамичными  рынками и быстро меняющейся техноло­гией.

     Мотивация корпорации «Ликос».

     Для более эффективной работы персонала  в корпорации «Ли­кос» обязательна  его мотивация.

     Мотивация представляет процесс побуждения других лю­дей к деятельности для достижения целей организации.

     Современные теории мотивации делятся на две  категории: содержатель­ные и процессуальные.

     Содержательные  теории мотивации основаны на определении  потребно­сти. Потребность – это  ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника  к действию, менеджеры используют возна­граждение: внешнее (денежное, продвижение  по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

     Контроль  в корпорации «Ликос».

     Контроль  в корпорации «Ликос» представляет со­бой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно  разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключитель­ный контроль.

     В целом, контроль состоит из установки  стандартов, измере­ния достигнутых  результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

     Предварительный контроль в корпорации «Ликос» осуществляется до на­чала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета  фирмы).

     Текущий контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих  про­блем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделе­ниями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее ус­пешной деятельности.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выпол­нена. Он дает информацию руководителю фирмы для более  оптимального планирования и осуществления  в дальнейшем аналогичных задач.

     Распределение обязанностей в рамках разработанной  организацион­ной структуры осуществляется в соответствии с существующими  в организации должностными инструкциями, в которых определены права и  обязанности каждого работника  в рамках предоставленных ему  полномо­чий, а также ответственность  в соответствии с возложенными правами  и обязанностями.

     Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельностью  строительной организации, не­сет ответственность  за последствия принимаемых решений, сохран­ность и эффективное использование  имущества предприятия, и финансово-хозяйственные  результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных  подразделений на развитие и совершенствование  производства.