Новые подходы к вопросам финансового планирования как к элементу эффективного управления финансами

1. минимум приведённых затрат;
2. максимум приведённой прибыли;
3. минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
4. минимум текущих затрат;
5. минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
6. максимум дохода на рубль вложенного капитала;
7. максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
8. максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

 

И + Ен * К = min,

 

где И – текущие затраты

К – единовременные затраты (капиталовложения)

Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

• Экономико-математическое моделирование

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

 

Y = f(x),

 

где Y – показатель;

х – факторы.

 

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.

Можно выделить 5 этапов построения экономико-математической модели:

1. Изучение динамики финансового показателя за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики и степени зависимости.
2. Расчет модели функциональной зависимости финансового показателя от определяющих факторов.
3. Разработка различных вариантов плана финансового показателя.
4. Анализ и экспертная оценка перспектив различных финансовых показателей.
5. Выработка планового решения, выбор оптимального варианта.

Достоинства метода экономико-математического моделирования состоит в более обоснованное предвидение эффективности намечаемых заданий; позволяет перейти от средних величин к многовариантным расчетам финансовых показателей. Недостатками считаются: достаточно трудоемки, и требуют больших профессиональных знаний.

 

 

 

 

Общие методы составления финансового плана

К общим методам составления финансового плана или программы в целом относятся: балансовый, сетевой и программно-целевой. Подробно рассмотрим последние два метода.

• Сетевой метод

Метод сетевого планирования – сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (модели) планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ. Используется при управлении сложными системами (изобретен в США).

При составлении финансового плана составляется сетевой график и у этого графика выделяются 3 части (главных понятия):

1. Работа – любой процесс, требующий затрат времени и/или ресурсов.
2. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, являющийся необходимым и достаточным условием для начала последующих работ. Предшествующее событие служит отправной точкой для работы, а последующее является ее результатом. Любая работа соединяет только 2 события, которые бывают простые (имеют только 1 входящую и 1 выходящую работу) и сложные (имеют несколько входящих и выходящих работ).
3. Путь – непрерывная технологическая или логическая последовательность работ от первого события до последнего. Такой путь является полным. Полных путей может быть несколько. Длина пути определяется суммой продолжительностей лежащих на нем работ.
• Программно-целевой метод

Процесс выработки и принятия совокупности разнохарактерных принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений. Метод используется для решения крупных проблем перспективного развития, включает в себя:

• Цель, ориентированную на будущее.
• Порядок действий, которые необходимо выполнить для достижения цели.
• Задание определенному специалисту выполнять эти действия.
• Ресурсы для достижения цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования    на предприятии.  

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них: 
- высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование); 
- незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок; 
- отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса. 
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. 
На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.  
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования: 
1)Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика. 
2)Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития. 
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. 
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность - неумение выделять приоритеты.  
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:  
* процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;  
* планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться "сверху вниз" по принципу "дерева целей" то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;  
* должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;  
* нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;  
* следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;  
* система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;  
* обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов.  
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.  
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.  
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.  
Но самое главное в стратегическом планировании - ответить на вопрос: "Куда бить будем, ребята?" И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: "Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?"  
Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.  
Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать чтобы он заработал?  
Планы, конечно, должны быть "работоспособными", и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.  
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.  
Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.  
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.  
На "стратегический" уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.  
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, - то есть информацию, которую нужно специально собирать.  
Самая распространенная проблема - это реструктуризация. То есть компания "выросла", необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.  
Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие - в четырех из десяти.  
Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает и прогресс очень значительный.  
И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.  

 

 

 

 

Заключение

 

В современных условиях особое внимание уделяется финансовому планированию. Финансовое планирование – расчет объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям целевого использования в соответствии с производственными и маркетинговыми показателями предприятия на планируемый период.

Планирование – одна из ведущих функций управления. Раньше планирование было в масштабах всей страны, следовательно, механизм можно было осуществить только на теоретическом уровне. До сих пор невозможно рассчитать производную i-того порядка (например, резина на нескольких этапах производства). Учесть все невозможно. Система была негибкой, не мобильной, план делался на 5 лет – т.н. «пятилетка». Финансовое планирование сейчас добровольное, чаще носит внутрифирменный характер.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

• содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

В данной курсовой работе были рассмотрены такие вопросы: понятие, цели финансового планирования; организация планирования на предприятии; принципы и методы финансового планирования.

При составлении финансовых планов применяются следующие принципы финансового планирования: принцип научности, принцип комплексности, принцип оптимальности и другие.

Методы финансового планирования условно можно разделить на две большие группы: методы расчета отдельных финансовых показателей и общие метода составления финансового плана или программы в целом. К методам расчета отдельных финансовых показателей относятся: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование. К общим методам можно отнести: балансовый, сетевой, программно-целевой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

 

1. В.В. Бурковский, В.Я. Кармазин, С.В. Каламбет. Финансы предприятий. – Днепропетровск: “Порош”, 1998.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – К.: Ника-Центр: Эльга, 1999.
3. Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: Ника-Центр, Эльга, 1999.
4. Бородина О.И. Финансы предприятий. – М.: ЮНИТИ, 1995.
5. Беркар Коласс. Управление финансовой деятельностью предприятия. – М.: Финансы, 1997.
6. Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием. – К., 1998.
7. Павлова Л.Н. Финансы предприятия. М.: Финансы: ЮНИТИ, 1998.
8. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, 1995.
9. Крутик О.Б. основы финансовой деятельности предприятия. – СПб., 1996.
10. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. – М.: Высшая школа, 1997.
11. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. – М., 1998.