Функции и структурная организация службы управления персоналом

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение            3

1. Функции и структурная  организация службы управления 

персоналом          5

 

2. Конечные результаты и эффективность  деятельности 

службы управления персоналом                 9

 

3. Учет персонала организации               18

Заключение                    22

Список использованных источников                                                     23

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации, хорошие  и плохие – это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т. е. уровень профессионализма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

В то же время, образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем  самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Поэтому значительно повышаются требования и к руководителям.

Западный бизнес все более склонен считать, что  неполное использование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам – путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII– начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?

Роль персонала как  решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и  руководители на Западе; это понимание  формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные

факторы производства с  живым трудом, и в этом смысле они для него

равноценны. Для руководителя-лидера люди – основной объект деятельности, а его задача – сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.

 

1. Функции и структурНАЯ организация службы управления персоналом

 

Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ – отдел организации  труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;

ОСРП – отдел социального  развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП – лаборатория  научной организации труда и  управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

ОМССИ – общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию – общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

ООТИТБ – отдел  охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;

OK – отдел кадров в подчинении директора;

ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны  деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:

• определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;

• разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

• разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

• организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

• анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;

• разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

• организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

• планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

• организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

• проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

• разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

• проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

• проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;

• проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

• разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

• проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

• организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

• организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные  выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра¹.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется  к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно  отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой  специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и  такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. человек². По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50³.

В случае понимания руководством предприятия необходимости и  эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова: