Фінансова санація підприємства, економічний зміст та порядок проведення

 

 

Зміст

 

 

 

 

 

 

 

1. Фінансова санація підприємства, економічний зміст та порядок проведення

 

Стратегічним завданням ефективного розвитку виробничого потенціалу вітчизняних підприємств має стати структурна перебудова економіки та її базових галузей. Таку перебудову необхідно здійснювати, на думку численних аналітиків, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через ліквідацію (корпоратизацію чи конверсію) збиткових і збанкрутілих підприємств. Однак численні розрахунки показують, що завершення справи про банкрутство і ліквідацію підприємства-боржника не завжди вигідно. Так, в Україні кошти отримані від ліквідації підприємств-боржників, у середньому становили 1,5% вимог кредиторів, а в міжнародній практиці підприємництва цей показник становив 30%. З іншого боку рівень задоволення вимог державних органів (бюджети усіх рівнів, податкові служби) від ліквідації (продажу) підприємства дуже низький, а тому необхідно передусім розробляти механізм фінансової санації боржника.

Визначення санації як економічного поняття зробили відомі зарубіжні економісти (Н. Здравомислов, Б. Бекенферде, М. Гелінг) — це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді. Сукупність цих санаційних заходів можна класифікувати за різними ознаками (табл. 1).

У цьому аспекті необхідно звернути увагу на те, що законодавство Німеччини, Італії, Франції, Швеції, Росії та інших держав передбачає насамперед механізм санації підприємств. Це пояснюється особливостями економічного і соціального розвитку, принципами побудови національних фінансових систем та їх складників - фінансів підприємств.Стратегія — це узагальнена модель довгострокових дій організації, що мають бути виконані для досягнення стратегічної мети за допомогою розподілу та координації ресурсів.

 

Таблиця 1. Класифікація санаційних заходів

Назва ознаки	Назва заходу	Зміст заходу
1	2	3
Види санаційних заходів   за сферами діяльності	Технологічні	Зміна технологій, оновлення основних засобів, поліпшення організації виробництва, автоматизація та комп'ютеризація підприємства, застосування нових видів матеріалів, альтернативних видів палива та енергії, розробка нових видів продукції, підвищення їх якості.
		Фінансово-економічні	Поліпшення якості планування, обліку, аналізу, контролю на підприємстві, бізнес-інжиніринг процесів, запровадження моніторингу зовнішнього середовища, підвищення ефективності роботи служби маркетингу, поліпшення системи мотивації персоналу, використання ризик-менеджменту, управління змінами та інші прогресивні методи управління, пошук інвесторів, залучення фінансових ресурсів та їх ефективне використання, управління ліквідністю, платоспроможністю, конкурентоспроможністю.
		Правові	Зміна організаційно-правової форми бізнесу, формування відносин довіри з контрагентами, укладання угод з кредиторами, пошук правових можливостей розв'язання проблем.
		Гуманітарні	Збереження робочих місць, освіта і підвищення кваліфікації працівників, справедлива винагорода за працю, використання резервів підвищення продуктивності праці, реалізація творчого потенціалу кадрів для подолання кризи.
Види заходів за  етапами проведення санації	Дослідницькі	Аналіз економічної діяльності та фінансового стану підприємства, моніторинг зовнішнього середовища, розробка стратегії, концепції та плану оздоровлення, оцінка запропонованих заходів, контроль за їх практичним виконанням.
		Прикладні	Реалізація плану санації через процеси постачання, виробництва, збуту.
Види санаційних заходів за впливом на майбутнє	Тактичні	Відновлення ліквідності, платоспроможності, підвищення ефективності діяльності, поліпшення фінансового стану.
		Стратегічні	Розробка стратегії санації, оцінка змін зовнішнього середовища, впровадження змін технології, технічне переозброєння підприємства, створення нових видів продукції, зміна та розширення ринків збуту, поліпшення системи управління, налагодження партнерських стосунків з контрагентами.

 

У своїх працях О. О. Терещенко виокремлює чотири види стратегії оздоровлення підприємств: наступальна; стратегія делегування повноважень; стратегія компромісу; захисна. Так, С.Л. Благодетелєва-Вовк зауважує, що наступальна стратегія широко застосовується на Заході, особливо в США. Стратегія делегування характерна для протекційно налаштованих до власного бізнесу країн, зокрема Євросоюзу, Японії, Китаю. Стратегія компромісу та консенсусу ґрунтується на східній філософії та світогляді. Найбільш характерною для практики вітчизняних господарських суб'єктів є стратегія захисту. Однак в умовах кризи вітчизняних підприємств, на нашу думку, більш ефективно створювати і використовувати ту стратегію оздоровлення підприємства, яку за допомогою стратегічного управління можна конкретизувати у санаційній концепції, яка у свою чергу є основою для розроблення програми та плану санації, тобто ту систему спрогнозованих, взаємопов'язаних заходів, що спрямовані на вихід підприємства з кризи. Такий підхід повинен формуватися на основі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та обґрунтованих стратегічних завдань санації.

Концепція антикризового управління є основою формування його стратегії і тактики. Закладені в ній ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (плані санації). Хибні принципи, які домінували за централізованого планування, стали одним із факторів низької ефективності діяльності численних підприємств. Відсутність планів або прорахунки в їх складанні, як свідчить практика розвинених країн та вітчизняний досвід, є суттєвим чинником, який може зумовити фінансову кризу на підприємстві та незадовільно антикризове управління.

Наявність плану фінансового оздоровлення у підприємства-боржника є основним критерієм його санаційної спроможності, а звідси і прийняття обґрунтованого рішення про можливість санації як у судовому, так і в досудовому порядку. Однак у практиці часто зустрічаються розбіжності між підприємством та інвесторами щодо обсягу капіталу, джерел фінансування, фактора ризику тощо. Тому план необхідно складати так, щоб була забезпечена умова транспарентності діяльності підприємства та інвесторів.

У плані повинно бути враховано інтереси і пріоритети: податкових органів; кредиторів; власників цінних паперів; постачальників; споживачів; персоналу і робітників. Він повинен містити всі компоненти короткострокових і довгострокових дій підприємства-боржника. Готовий план, який складається зі вступу і чотирьох розділів, затверджується господарським судом.

Третій розділ плану (план антикризових заходів) (рис. 1) визначає конкретні заходи щодо відновлення прибутковості і конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді.

 

Рис. 1. Структура основної частини плану санації

 

Найбільш уязвимим є фінансовий план, як складник загального плану санації, в якому має бути зазначена величина потреби в капіталі на фінансування антикризових заходів та джерела покриття цієї потреби за окремими періодами. Рішення щодо залучення та використання фінансових ресурсів приймаються на основі двох основних критеріїв: прибутковості та ліквідності (платоспроможності). Особлива потреба підприємства у фінансових ресурсах задовольняється із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах (інвестиції в основні оборотні кошти) і прогнозною виручкою від реалізації окремих об'єктів, що входять в активи, продаж яких здійснюється в межах санації. Варто зауважити, що у процесі фінансового планування оздоровлення підприємства необхідно розмежовувати планування фінансових результатів та планування вхідних і вихідних грошових потоків, які враховуються при визначенні фінансових результатів, ведуть до відповідних грошових надходжень чи виплат у плановому періоді. Набуте значення повинно коректуватися на позитивній або негативній Cash-Flow, який передбачається (прогнозується) в період проведення санації.

Проекти санації в обов'язковому порядку проходять державну експертизу щодо оцінки їх якості та визначення суб'єктів господарювання, для яких необхідна державна фінансова підтримка. У вітчизняній практиці відбір суб'єктів господарювання, яким можливо надати державну підтримку, визначається за відповідними раніше визначеними критеріями, крім того, здійснюється діагностика їх фінансово-майнового становища.

Для отримання державної підтримки проводиться обґрунтування техніко-економіч-них показників (факторів) санації підприємства. Найбільша увага приділяється: попиту на продукцію та аналізу ринку; собівартості продукції; оцінці ефективності заходів із санації підприємства; головним техніко-економічним показникам, які підлягають санації, і фінансовій та економічній оцінці санації; забезпеченню ресурсами, напрямам їх поповнення; персоналу, продуктивності праці та ін.

Згідно з положенням ст. 18 Закону України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" планування заходів фінансової санації повинно відбуватися за визначеною процедурою, відхилення від якої може завдати підприємству-боржнику непоправної шкоди — винесення господарським судом рішення про визнання його банкрутом та подальшу ліквідацію. Крім цього надзвичайно важливо, щоб план санації обов'язково містить заходи щодо відновлення платоспроможності боржника, умови участі інвесторів, за їх наявності, щодо повного або часткового задоволення вимог кредиторів, зокрема переведенням боргу (частину боргу) на інвестора, терміни та черговість виплати боржникам або інвестором боргу кредиторам та умови відповідальності інвестора за невиконання взятих згідно з планом санації зобов'язань. Ці вимоги носять категоричний характер. Схвалений комітетом кредиторів план санації та протокол засідання комітету кредиторів подаються керуючим санацією в господарський суд на затвердження.Модель фінансового оздоровлення підприємства-боржника передбачає послідовне виконання дій. У зв'язку з цим важливе практичне значення є використання алгоритму фінансового оздоровлення суб'єкта оздоровлення (рис. 2).

Разом з тим формування програми здійснення процедур санації виключає необхідність конкретизації показників діагностики стану стратегічних моделей і прийомів оздоровлення внутрішнього середовища підприємства на основі управління: якістю і асортиментом; витратами; доходами; інвестиціями з урахуванням специфіки галузі. Ці складники внутрішнього середовища в процесі безперервного їх аналізу формують постійний контроль параметрів функціонування підприємства з метою вироблення дієвого алгоритму проведення процедур санацій, спрямованих на оздоровлення діяльності суб'єкта господарювання.

У випадку кризової ситуації у конфліктних відносинах навколо фінансово-неспроможного підприємства задіяні його власники, кредитори, працівники, державні органи, споживачі продукції, менеджмент. Якщо конфлікт інтересів у досудовому порядку не знаходить вирішення, то справа вирішується у судовому порядку, тобто порушується справа про банкрутство боржника. Проблема полягає в тому, щоб зберегти висококваліфікований персонал, комерційні відносини з постачальниками сировини та матеріалів тощо.

 

Рис. 2. Алгоритм розроблення і реалізації стратегії управління санацією підприємства

 

Природа досліджуваного конфлікту залежить від характеристик санаційної стратегії і плану санації (обсяг потреби в капіталі, джерела фінансування антикризових заходів, фактор ризику). Справа про банкрутство порушується найбільше з ініціативи кредиторів, вимоги яких забезпечені заставою, а також податкових органів, кредиторів, вимоги яких не забезпечені заставою. Якраз між цими групами і виникає конфлікт інтересів під час прийняття рішень щодо санації, мирової угоди чи ліквідації підприємства-боржника. Варто зазначити, що в Україні ініціаторами більшості справ про банкрутство є податкові органи. Це наслідок того, що в Україні кошти, отримані внаслідок ліквідації підприємств-боржників дуже незначні, про що було згадано. Отже, рішення податкових органів здебільшого є причиною неузгодження дій щодо проведення санації.

Відсутність в Україні висококваліфікованих санаторів зумовлена недосконалістю податкового, фінансово-кредитного, цінового і митного законодавства. Розв'язання цих питань, зокрема створення інституту санаторів, які б мали змогу здійснювати санацію різними методами, сприятиме подоланню кризи, прискоренню економічної стабілізації і поліпшенню фінансового стану підприємств. Подальшого розвитку потребують дослідження в напрямі пошуку показників результативності використання інноваційних програм, адекватних новим умовам формування конкурентного внутрішнього та зовнішнього середовища, їхній зв'язок з іншими показниками ефективності діяльності підприємства.

 

 

2. Внутрішні та зовнішні фінансові джерела санації підприємства

У літературі з питань фінансової санації розрізняють два види реакції підприємств на фінансову кризу.

1. Захисна стратегія, яка передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зменшення відпускних цін і (або) обсягів реалізації продукції.
2. Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, упровадження нових технологій та ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку й реалізацію прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління.

Залежно від обраної стратегії підприємство добирає той чи інший каталог внутрішньогосподарських санаційних заходів, тобто тих, які беруть свій початок на підприємстві і не пов’язані з фінансовою участю третіх сторін (власників, кредиторів, держави). Використовуючи внутрішні фінансові резерви, підприємство може не тільки подолати внутрішні причини кризи, а й значною мірою зменшити залежність ефективності санації від залучення зовнішніх фінансових джерел.

Проте на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі, повністю вичерпуються такі класичні джерела самофінансування, як прибуток та амортизація.

Мобілізація внутрішніх резервів фінансової стабілізації підприємства спрямована насамперед на підвищення (або відновлення) його платоспроможності та ліквідності. Цього можна досягти збільшенням обсягів вхідних грошових потоків (наприклад, за рахунок збільшення виручки від реалізації, продажу частини основних фондів, рефінансування дебіторської заборгованості) або в результаті скорочення вихідних грошових потоків (зменшення витрат, які відносяться на собівартість продукції чи покриваються за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства).

Класифікація вхідних та вихідних грошових потоків є підставою для розробки заходів, спрямованих на мобілізацію внутрішніх джерел фінансової санації (рис. 3).

Щоб виконувати термінові платіжні зобов’язання, кожному підприємству потрібно мати у своєму розпорядженні достатній обсяг ліквідних засобів. Якщо їх бракує, підприємство вважається неплатоспроможним. Відновити платоспроможність можна, збільшивши вхідні грошові потоки. Вхідні грошові потоки підприємства класифікують таким чином:

1. виручка від реалізації основної продукції;
2. надходження у вигляді інших операційних доходів;
3. доходи від інвестиційної діяльності;
4. кошти, залучені в результаті емісії корпоративних прав;
5. кошти, залучені на умовах позики;
6. державні дотації та субсидії.