Финансовый план предприятия

     2.Виды  финансовых планов  и их роль в  управлении предприятием. 

     В планах отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные  и конечные задачи и цели, стоящие  перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей  деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

     В зависимости от срока, на который  составляется план, и степени детализации  плановых расчетов принято различать  долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное  планирование.

     Долгосрочное или перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15, 20 лет. Эти планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно- технологическое развитие.

     Перспективное планирование отличается от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, но по содержанию различаются. Прогнозирование- это процесс предвидения, построенный на вероятности, научно обоснованном суждении о перспективах планируемого процесса или объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования, без этого перспективное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением.⁸

     Но  в ряде социально- экономических  процессов прогнозирование может  выступать как самостоятельная  функция управления. Примером того могут служить прогнозы социально- экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь.

     Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

     Все регулярные планы являются продолжением и развитием общей системы  планов, и то, что годичные планы  формируют среднесрочные, а среднесрочные  планы позволяют разработать  стратегические планы

     Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

     Каждый  краткосрочный план требует более  детальной проработки, чем последующие  – долгосрочные.

     Все три вида планов должны увязываться  между собой. и не противоречить  друг другу, они образуют системное единство необходимых для организованной и целенаправленной деятельности регулярных планов компании.⁹

     Сегодня многие компании уделяют основное внимание краткосрочным результатам, так  как высокая турбулентность внешней  среды не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и так далее. И ориентированные на получение немедленной отдачи руководители с готовностью уступают давлению. К сожалению, многие менеджеры озабочены только сегодняшними событиями.

     Но  краткосрочные планы, характерные  для американских и в меньшей  степени европейских компаний, существенно  осложняют их деятельность. Напротив, японские компании, как правило, мыслят в долгосрочной перспективе, стремятся к достижению сразу нескольких целей (причем показатели доли рынка, прибыльности и инноваций имеют для них равное значение. Например, основатель крупной компании по производству бытовой техники Коносуке Мацушита еще 60 лет назад предвидел, что настанет день, когда его компания будет не только поставлять в США свои товары, но и откроет там свои заводы, ибо в 1932 году был оглашен амбициозный 250-летний план развития. Это абсолютный рекорд долгосрочного планирования.

     По  содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование.

     Стратегическое  планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и так далее.

     Основная  цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для  выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

     В условиях плановой экономики, когда  внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалось динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас появился механизм стратегического планирования.

     Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год.

     В организациях тактические планы  определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

     В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.¹⁰

     Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

     Практика  зарубежных фирм показывает, что к  финансовому планированию нужно  привлекать весь управленческий аппарат  и рассчитывать возможные варианты развития: оптимистический, пессимистический и средневзвешенный. Финансовый план очень важен для внутреннего пользования, поэтому к его составлению следует относиться с особой тщательностью. В финансовом плане отражаются собственные средства для инвестиционных программ, сюда же включается использование финансовых средств для материального стимулирования персонала и развития социальной сферы.¹¹

     Под финансовой стратегией предприятия  следует понимать формирование системы  долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных  путей их достижения. Разработка финансовой стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.

     Текущее планирование финансовой деятельности состоит в разработке системы  финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет определить тактику предприятия на более короткий период, как правило. на год с разбивкой по кварталам. В отличие от стратегических планов, которые носят всегда прогнозный, вероятностный характер, финансовые планы более конкретны и точны.

     Цель  формирования тактики – определение сумм инвестиций в оборотные активы и источники их финансирования. Размер оборотных активов зависит от масштабов текущей деятельности: объема производства и (или) продажи. и тактики управления предприятием. Поскольку текущие инвестиции требуют соответствующего источника, то финансовый менеджер определяет их структуру с позиций выбранной им тактики управления предприятием. Краткосрочное финансирование обеспечивается за счет краткосрочности займов и кредитов банков, а также всех видов кредиторской задолженности. За счет этих источников финансируется текущая деятельность

     Управление  финансами предприятия предполагает контроль за основными характеристиками баланса: долгосрочными и краткосрочными инвестициями, источниками финансирования – и увязку их с текущей деятельностью и перспективами развития предприятия.

     План  доходов и расходов по основной деятельности имеет цель – определить суммы  чистой прибыли. Показателями этого  плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг), сумма и  уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек, сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма балансовой и чистой прибыли.¹²

     Цель  разработки плана поступлений и  расходования денежных средств –  обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств. при планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но и наличие определенных резервов

     В балансовом плане отражается расчет состава активов и пассивов. Цель разработки этого плана – определение  возможности прироста отдельных  активов и формирование оптимальной  финансовой структуры капитала предприятия, обеспечивающей его финансовую деятельность.

     При планировании пассивов оптимизируется соотношение собственных и заемных  средств, состав заемных – краткосрочных  и долгосрочных – обязательств.

     Разработка  плана формирования и использования  финансовых ресурсов состоит из двух частей: источники формирования финансовых ресурсов и направления использования финансовых ресурсов. 

     3. Методы финансового  планирования 

     В российской практике применяются различные  методы планирования.

     Балансовый  метод — наиболее применяемый на предприятии. Суть его заключается в составлении различных балансов и достижения их сбалансирования, например, баланс доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый баланс, баланс рабочей силы и заработной платы и другие.

     Нормативный метод заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расходов сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость. нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, нормы запасов товарно-материальных ценностей). Использование этого метода возможно, если на предприятии есть обширная и эффективная нормативная база.

     Метод планирования по производственно-экономическим факторам рассчитан на учет влияния внутренних и внешних факторов, изменяющих производственные и финансовые показатели. Расчет ведется от базовых показателей: выручки от реализации, себестоимости продукции и так далее. В планируемом году эти показатели могут меняться в зависимости от заложенных в планирование решений: рост или снижение объемов реализации, снижение или увеличении затрат на производство и реализацию продукции, освоение новых видов продукции или услуг, изменение цен и рентабельности производства, влияние инфляции Учет этих изменений дает достаточно точный прогнозный характер планирования.¹³

     В новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации  предприятий и организаций, поэтому  применяется метод моделирования. В основе большинства разрабатываемых планов лежат методологические основы прошлых лет. Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства, а надо решать, сколько можно реализовать продукции.  
 
 
 
 

     Заключение 

     При плановой экономике каждое предприятие  на основе контрольных цифр, которые  доводились до него вышестоящей организацией, в обязательном порядке рассчитывал техпромфинплан. С переходом на рыночные отношения предприятиям никто не устанавливает контрольных цифр и не требует представлять и утверждать финансовые и другие планы. Это привело к тому, что некоторые предприятия стали меньше уделять внимание прогнозам, расчетам и планированию своей деятельности, следствием чего является банкротство.