Финансовое планирование на предприятии

Использование метода балансовых расчетов для определения ей потребности  в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств  и затрат по основным статьям баланса  на деленную дату в перспективе. Большое  внимание должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать  периоду нормальной эксплуатации предприятия.

 Метод денежных потоков  носит универсальный характер  при составлении финансовых планов  и служит инструментом для  прогнозирования размеров и сроков  поступления необходимых финансовых  ресурсов. Теория прогноза денежных  потоков основывается ожидаемых  поступлениях средств на определенную  дату и бюджетировании всех  издержек и расходов. Этот метод  даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности  расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем  чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом - рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой  экономики и снижение цен на продукцию.

 Методы экономико-математического  моделирования позволяют количественно  выразить тесноту взаимосвязи  между финансовыми показателями  и основными факторами, их определяющими.

Современные методы планирования в качестве одного из подходов включают разработку бизнес-планов, представляющих собой по сути модели реализации определенной идеи, программы, проекта н т. д. Существуют разные подходы как к технике  разработки бизнес-плана, так и к  степени детализации, глубине проработки вопросов, его структуры. Однако независимо от того, как решаются указанные  выше вопросы, неотъемлемой частью бизнес-плана  выступает финансовый план, в котором  планы по маркетингу, оперативной  деятельности, правам собственности  и другим аспектам функционирования предприятия выражены в стоимостных  показателях[5].

Принципы финансового  планирования определяют характер и  содержание этого вида управленческой деятельности на предприятии. Общепризнанными  являются следующие принципы финансового  планирования на предприятии:

- финансовое соотношение  сроков («золотое банковское правило») - получение и использование средств  должно происходить в установленные  сроки. Капитальные вложения на  длительный срок целесообразно  финансировать за счет долгосрочных  заемных средств;

- платежеспособность - финансовое  планирование должно обеспечивать  платежеспособность предприятия  на всех этапах деятельности;

оптимальность капитальных  вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые  способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты  банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта  финансового рычага;

сбалансированность рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

- соответствие условий  и потребностей рынка - для  предприятия необходимо учитывать  конъюнктуру рынка, реальный спрос  на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения  на рынке;

- предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты  и направления инвестирования, которые  обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Процесс финансового планировании включает несколько этапов.

На первом этапе анализируются  финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так  как содержат данные для анализа  и расчета финансовых показателей  деятельности предприятия, а также  служат основой для составления  прогноза этих документов. Сложная  аналитическая работа на этом этапе  несколько облегчается тем, что  форма финансовой отчетности и планируемые  финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс организации входит в состав документов финансового  планирования, а отчетный бухгалтерский  баланс служит исходной базой на первой стадии планирования. Западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования. Внешний баланс, обычно составляемый для публикации, по ряду причин (налогообложение, создание резервного капитала и др.), показывает уменьшенные  размеры прибыли.

На втором этапе составляются основные прогнозные документы: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным  финансовым планам и включаются в  структуру научно обоснованного  бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей  прогнозных финансовых документов посредством  составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов контролем за их выполнением[6].

1.3 Виды финансовых планов

В зависимости от заданий, объектов планирования, длительности планового периода, финансовые планы  разделяются на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый из отмеченных видов планирования имеет  определенную методологию, формы и  методы взаимосвязи и расчетов показателей.

Период перспективного (долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегией предприятия, экономической стабильностью, возможностями  прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства. Долгосрочные финансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статей расходов, которые  чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущих планах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.

Процесс перспективного планирования является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений. Его  задача обеспечить нововведения и изменения  в организации в достаточной  степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в  рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация  к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде  охватывает все действия долгосрочного  характера, которые улучшают отношения  организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним  как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие  варианты и обеспечить эффективное  приспособление плана к окружающим условиям.

Внутренняя координация  включает координацию запланированной  деятельности для отображения сильных  и слабых сторон организации с  целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных  внутренних операций на предприятии  является неотъемлемой частью управленческой деятельности[7].

Осознание организационных  перспективных планов предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться  на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте  даёт возможность организации правильно  скорректировать своё долгосрочное планирование. Роль руководителя высшего  звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса долгосрочного планирования, она  также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса. Долгосрочное планирование является процессом и состоит  из следующих последовательных, взаимосвязанных  этапов, представленных на рисунке

Перспективные планы могут  быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и  другие решения могут привести к  неэффективному долгосрочному плану.

Такой план может привести к серьезным проблемам в организации;

невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит перспективный  план, то применение становится невозможным  и весь процесс - пустой тратой времени  и ресурсов. Дополнительно, может  возникнуть внутреннее сопротивление  такому планированию.

В число потенциальных  преимуществ, которые дает разработка перспективного плана, входят: улучшение  качества организационной работы;

наличие четкого представления  о направлении движения к будущему; возможность своевременного решения  главных организационных проблем;

достижение более высокого экономического показателя «затраты –  эффективность»; создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний; выполнение требований финансирующих организаций; принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Долгосрочное планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Данное планирование имеет следующие ограничения:

- не обеспечивает возможности  принятия будущих решений. Невозможно  предсказать будущее. Такое планирование  предоставляет общее направление  движения, основанное на предположениях;

- не является макетом  будущего. Происходит слишком много  перемен – меняется рынок,  предпочтения потребителей, появляются  новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются  финансовые условия и т.д. Долгосрочное  планирование динамичный процесс,  восприимчивый к переменам;

- не может решить критические  ситуации, угрожающие организации.  Оно не выведет из кризиса.  Организация должна быть стабильна  до начала применения данного  вида плана;

- не определяет всех  критических факторов, связанных  с организацией. Перспективное планирование  призвано определить наиболее  важные вопросы, встающие перед  организацией. Фокусируя внимание  на основных вопросах, этот план  минимизирует детали и таким  образом увеличивает шансы успешного  применения.

В условиях политической и  экономической нестабильности, а  также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой  нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим  прогнозным сценариям развития. При  этом сама система планирования должна быть перестроена.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) – это планирование осуществления; оно рассматривается  как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию  его показателей. Текущие финансовые планы разрабатываются с учетом прогнозных тенденций и в конечном итоге принимают форму баланса  доходов и расходов предприятий, в котором отражаются все стороны  его предполагаемой финансово-хозяйственной  деятельности, определяются направления  обеспечения наивысшей рентабельности, сферы наиболее эффективного вложения ресурсов, источники финансирования инвестиций и др[8].

Главными функциями текущего планирования являются:

• определение объема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а) производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в) маркетинговой  деятельности; (г) научно-проектной  и изыскательской деятельности; (д) социальных проектов,

• планирование себестоимости  производства и реализации продукции (работ, услуг);

• планирование денежных потоков;

• планирование (прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия  в целом;

• планирование доходности инвестиций.

Текущий план складывается на один год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют более  точные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и расходов основного  инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом  финансовом плане является необходимым  условием, которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточности собственных  финансовых ресурсов. Каждое предприятие  самостоятельно определяет формы и  содержание финансовых планов.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный  финансовый план должен быть значительно  более подробным. Составление детальных  оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и  тактических решений и обеспечения  стабильной работы всех служб организации.

В определенном смысле оперативные  финансовое решения даются легче, чем  стратегические и перспективные, однако это не означает, что они менее  важны. Организация может выявить  весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную  структуру капитала, разработать  совершенную дивидендную политику и, тем не менее, не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.