Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Ноября 2014 в 12:59, курсовая работа
Формирование БДР (бюджет доходов и расходов предприятия) – этап, на котором внедренная в компании система бюджетного управления позволяет подготовить один из своих ключевых документов. По нему предприятие сможет прогнозировать финансовый результат своей работы в бюджетируемом периоде – его менеджеры и акционеры получат надежный ориентир размера предполагаемой прибыли и показателей доходности компании.
Формирование БДР (бюджет доходов и расходов предприятия) – этап, на котором внедренная в компании система бюджетного управления позволяет подготовить один из своих ключевых документов. По нему предприятие сможет прогнозировать финансовый результат своей работы в бюджетируемом периоде – его менеджеры и акционеры получат надежный ориентир размера предполагаемой прибыли и показателей доходности компании.
Мы рассмотрим формирование бюджета доходов и расходов предприятия на примере торговой компании, которая использует в своей работе программный продукт «АстроСофт: бюджетирование». Здесь, однако, нам необходимо сделать несколько существенных уточнений, которые касаются некоторых особенностей постановки бюджетного управления.
Первая из них сводится к следующему. Для того, чтобы вся создаваемая система стабильно работала, формирование бюджетов компании необходимо начинать с той сферы ее финансово-хозяйственной деятельности, в которой имеют место существенные внешние ограничения. Если, например, у производственной компании поставки комплектующих и некоторых материалов в значительной степени ограничены (например, в силу нестабильной работы поставщиков), то разработку бюджетов необходимо начинать именно с бюджета закупок материалов.
Если мы рассматриваем компанию торговой сферы, то таким ограничением является объем рынка сбыта продаваемой продукции. Это значит, что в данном случае основным бюджетом предприятия будет бюджет продаж. Именно с него будет начинаться разработка всех остальных бюджетных документов, и на его основе будут строиться многие другие бюджеты ЦФО компании. В терминах, используемых при описании программного продукта «АстроСофт: бюджетирование», такие бюджеты называют «влияющие» и «зависимые» соответственно. Таким образом, в рассматриваемом нами случае бюджет продаж будет влияющим, а ряд других – например, бюджеты закупок товаров, переменная часть бюджета оплаты труда отдела продаж, премиальные персонала розничных магазинов – будут зависимыми бюджетами.
Другая особенность касается характера составления рассматриваемого бюджета продаж. В данном случае мы говорим о доходной части бюджета доходов и расходов предприятия, и здесь нами имеется в виду отгрузка. Таким образом, моментом продажи товара мы будем считать момент его отгрузки покупателю; например, в обычном розничном магазине в большинстве случаев именно так и происходит. Исключением являются т.н. «поставки под заказ», когда товар полностью оплачивается в момент заказа, а его отгрузка производится значительно позже, когда заказанные позиции изготовлены и доставлены на склад предприятия.
Данная особенность, с одной стороны, предъявляет повышенные требования к контролю над рассматриваемой частью кредиторской задолженности, а с другой – облегчает разработку бюджета продаж выбранного ЦФО. Нам известно, какой именно товар и по какой цене магазин должен отгрузить покупателю в бюджетируемом периоде, поскольку оплата за этот товар уже получена, и срок его поставки также известен.
В отделе оптовых продаж большинства торговых компаний отгрузки производятся в значительной степени по-иному. Здесь большая часть договоров заключается на условиях отсрочки платежа, и в момент отгрузки происходит лишь передача прав собственности на товар. Разумеется, с практической точки зрения такая отгрузка еще не является продажей в полном смысле – оплата за него еще не получена. Представляется, однако, что с точки зрения корректности планируемого финансового результата доходную часть бюджета доходов и расходов предприятия торговой сферы следует формировать «по отгрузке».
Разработка расходной части означенного бюджета также имеет свои особенности. Предварительно необходимо сказать о способе классификации издержек предприятия. Нас будет интересовать маржинальный подход – именно этот вариант представляется наиболее удобным не только в рассматриваемом нами случае (торговая компания), но и для любого другого бизнеса вообще.
При таком способе учета все издержки делятся на переменные (такие, у которых есть зависимость от количества продаваемых товарных позиций) и постоянные (у которых такой зависимости нет). В последнем случае ситуация осложняется тем, что характер одной и той же издержки меняется в зависимости от рассматриваемого временного периода.
В качестве примера можно привести такую издержку, как аренда торговой площади. Пока магазину для работы достаточно одного помещения, эта издержка фиксирована и является постоянной. Когда в процессе роста предприятия его продажи увеличиваются, прежнего помещения уже недостаточно, и приходится расширять торговые площади. Таким образом, на большом периоде аренда становится переменной издержкой. В таких случаях используют термин «условно-постоянные» издержки.
Особенности формирования расходной части бюджета доходов и расходов предприятия при использовании маржинального подхода к учету издержек заключаются в следующем. Пока идет разработка бюджета в центре затрат, все достаточно просто – в большинстве случаев фонд оплаты труда является его основной издержкой, плюс к этому незначительные расходы на обеспечение повседневной работы ЦФО (канцелярия, расходные материалы и пр.). Если же речь идет о расходах продающего подразделения (центр дохода или центр прибыли – отдел продаж или магазин), то здесь, как правило, оплата труда персонала распадается на окладную часть (постоянные издержки подразделения) и премиальную (условно-переменные). Кроме того, в таком ЦФО существует достаточно много т.н. «коммерческих» расходов, большая часть которых является условно-переменными издержками (например, расходы по транспортировке). Означенные особенности разработки расходной части БДР необходимо учитывать при ее формировании и последующем анализе.
Большинство экспертов признает, что на сегодняшний день при разработке любых бюджетных форм предприятия существуют два основных подхода к бюджетированию.
Таким способом, как правило, формируют главные, системообразующие для предприятия бюджетные документы. Для торговой компании таким документом является бюджет продаж (доходная часть бюджета доходов и расходов предприятия).
Суть этого способа разработки бюджетов хорошо понятна из его названия. Руководством предприятия определяются итоговые значения главных бюджетных форм, а подразделения, входящие в его состав, наполняют их содержанием. Если идет речь, например, о бюджете продаж, то руководство устанавливает объем выручки, которого должны достигнуть продающие ЦФО компании, а персонал бюджетируемых подразделений составляет подробные детализированные списки товарных позиций. Таким образом, каждый ЦФО сформирует свою часть бюджета доходов и расходов.
При таком варианте каждый ЦФО сразу формирует детализированные варианты бюджетов своих подразделений, которые затем проходят этап консолидации. Полученные итоговые данные представляются руководству компании на утверждение.
Такой подход к формированию бюджета, как показывает практика, содержит в себе ряд предпосылок к искажению получаемой информации. При разработке доходной части бюджета цифры чаще всего занижаются – в таком случае ЦФО будет их легче достичь. А при формировании его расходной части – наоборот, завышаются («на всякий случай»).
Очевидно, что в чистом виде ни один из рассмотренных подходов не является идеальным. Нам представляется, что формирование бюджетов предприятия наиболее оптимально выстраивать по т.н. «итерационному» варианту.
В его основе лежит применение обоих означенных выше подходов. Когда руководство предприятия определяет целевые ориентиры для основных его бюджетов, оно тем самым осуществляет постановку задачи всем подчиненным подразделениям. ЦФО, входящие в состав головной структуры, детализируют (наполняют содержанием) поставленные целевые ориентиры. При этом главное отличие данного подхода от того, который называют «бюджетирование сверху вниз», заключается в согласовании поставленной задачи с исполнителями – менеджерами бюджетируемых ЦФО и их подчиненными.
Разумеется, процесс согласования требует времени – он подразумевает несколько итераций, каждая из которых включает в себя большое количество внимательной работы ведущих менеджеров компании – от проведения совещаний до скрупулезного анализа данных предыдущих периодов. Однако в итоге полученные бюджеты будут намного содержательней простых цифр, «спущенных сверху». Когда итоговые данные бюджета согласованы с ЦФО, а сам бюджет подробно детализирован теми, кто в дальнейшем будет обеспечивать его выполнение, то у исполнителей (и у менеджеров, и у рядовых сотрудников) появляется ответственность за результат. Помимо традиционной материальной заинтересованности в увеличении выручки (от этого, как правило, зависит ФОТ персонала продающих ЦФО), у сотрудников этих подразделений возникает еще один сильнейший мотивационный фактор – ответственность.
Далее мы рассмотрим, каким образом происходит формирование БДР в торговой компании, использующей для автоматизации своей работы программное решение «АстроСофт: бюджетирование».
Для грамотного осуществления всех задач бюджетного управления необходимо, чтобы действия, связанные с разработкой модели бюджетирования, а также с формированием финансовой структуры предприятия, уже были проведены ранее на этапе настройки бюджетной системы. Кроме того, определены сроки, периоды бюджетирования и все сотрудники, ответственные за описываемые бюджетные процессы. Программа соответствующим образом настроена.
Будем считать, что формирование бюджетов происходит по «итерационному» варианту. Это значит, что целевые ориентиры для доходной и расходной части бюджета доходов и расходов предприятия на предварительном этапе уже определены для каждого его ЦФО, а также согласованы с его менеджерами и сотрудниками.
При старте процесса планирования бюджетов в системе создается задача ответственному за бюджеты по группе организаций. Поскольку финансовая структура предприятия представлена в системе триадой «Группа – Организация – ЦФО», менеджерам предприятия предстоит сформировать бюджеты по каждой организации, входящей в группу.
Рис.1. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно постановки задачи ответственному за бюджеты группы
Далее при двойном клике открывается форма «Начало планирования бюджетов группы»:
Рис.2. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Начало планирования бюджетов группы»
После проверки списка организаций сотрудник, ответственный за бюджеты группы, может инициировать начало бюджетного процесса. После этого у каждого из ответственных за бюджеты организаций появляется задача «Начать планирование бюджетов Организации», при двойном клике на которой можно увидеть предполагаемые к составлению бюджеты и соответствующие им бюджетные статьи:
Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Начало планирования бюджетов организации»
На следующем этапе сотрудники, ответственные за бюджеты организаций, инициируют продолжение процедуры для своих подразделений. У ответственных за бюджеты ЦФО появляется задача «Начать планирование бюджетов ЦФО», при двойном клике на которой открывается форма начала планирования бюджетов по ЦФО:
Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно «Начало планирования бюджетов ЦФО»
Нажав на кнопку «Ввести данные бюджета» сотрудник, ответственный за формирование соответствующих бюджетных форм ЦФО, получает возможность ввести в систему информацию по всем статьям в разрезе периодов планирования. Для каждой из выбранных статей заполняется аналитика – номенклатура, контрагент, договор контрагента, а также вводятся суммы (по месяцам).
По вопросам ввода номенклатурной аналитики необходимо сделать пояснение. Разумеется, указание количества по каждой из планируемых к отгрузке товарных позиций (и к тому же с детализацией по месяцам) весьма и весьма затруднительно, однако делать это необходимо, и вот по какой причине. Поскольку для сферы торговли доходная часть бюджета доходов и расходов предприятия – бюджет продаж (отгрузок) – является влияющим, то на его основе будут разработаны зависимые бюджеты закупок товара. Из них впоследствии будут формироваться заказы поставщикам, которые должны иметь четкий номенклатурный состав. А это будет возможно только тогда, когда основной влияющий бюджет торгового предприятия будет сформирован с подробной товарной детализацией. Выстроенное по такой схеме бюджетирование товарных потоков позволит избежать одной из основных проблем большинства торговых компаний – завышенных складских остатков.
Опыт показывает, что через несколько бюджетных итераций формирование столь подробных бюджетов продаж уже не будет заметной трудностью для ответственного за это персонала.
Вернемся к составлению бюджета. Кроме указанной аналитики, в данном диалоговом окне системы заполняются дополнительные параметры: вид прогрессии (арифметическая, геометрическая), вид расчета по месяцам (от первого, от предыдущего) и направление ввода (назад, вперед). При нажатии на кнопку «Выполнить», суммы заполняются согласно заданным параметрам:
Рис.5. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование». Диалоговое окно ввода данных по бюджету
По нажатию на кнопку «Сохранить закрыть», введенные данные сохраняются и переносятся в форму «Начало планирования бюджета ЦФО».
На этом формирование бюджета доходов и расходов предприятия с помощью программного решения «АстроСофт: бюджетирование» можно считать завершенным. После этого наступает фаза окончательного согласования и утверждения руководством планируемых бюджетных форм.
Грамотно поставленная система бюджетного управления на любом предприятии дает возможность его менеджменту выйти на новый, принципиально другой уровень управления бизнесом. Она позволяет получать информацию о ближайшем будущем, которое его ожидает. При этом необходимо помнить, что такая система будет стабильно работать лишь тогда, когда бюджетирование осуществляется на регулярной основе и когда охватывает все уровни управления компанией. Бюджет доходов и расходов предприятия является одним из ключевых документов системы, и внимательная его подготовка создаст основу бюджетирования не только для торговой компании, но и для любого бизнеса вообще.