Стратегия и неопределенность

Куцобина Ольга

Группа 2412

Стратегия и неопределенность.

Практически каждое решение принимается  человеком в условиях неопределённости, то есть недостатка информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях.

Данное утверждение относится  и к принятию решения фирмой. Покупает ли человек ботинки – он не знает насколько хорошие нити приобрёл производитель и как скоро последние порвутся. Поглощает ли фирма конкурента – она не знает насколько данные публичных отчётов соответствуют реальному положению дел в компании и не запретит ли данную сделку антимонопольный комитет.

Неопределённость увеличивается  в геометрической прогрессии    с удалением предполагаемого  события во времени.

А поскольку всё, что касается стратегии, относится к долговременному  временному интервалу, то условия неопределённости в применении к стратегии приобретают  исключительно важное значение. Никто не может точно сказать, какими будут года через три параметры внешней среды фирмы, а ведь приспосабливаться к ним фирма должна начать уже сейчас. Выбор экономической стратегии фирмы – одно из главных решений, принимаемых фирмой, если не самое главное. Неверное решение, принятое на основании недостаточных данных (о которых может быть никто и не знал, что они недостаточны), может привести к разрушению ценности фирмы.

 

1. Понятие условий неопределённости.

Прежде чем учитывать условия  неопределённости при выборе экономической  стратегии, необходимо определиться, что  она (неопределённость) представляет собой.

Неопределённость – это "открытые задачи, в которых принимающий решение не знает всей совокупности действующих факторов и должен сформулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать". Ситуация неопределённости характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны.

Выделяют два случая:

а) вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации;

 б) ситуация не статистическая  и об объективных вероятностях  говорить вообще не имеет смысла (это ситуация чистой неопределённости  в узком смысле).

Именно чистая неопределённости наиболее часто встречается в экономике, ведь решения (особенно стратегические) принимаются каждой конкретной фирмой в уникальных условиях.

Неопределённость следует отличать от риска. Под риском понимают ситуацию, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность  каждого из этих исходов. Неопределённость же означает недостаток информации о  вероятных будущих событиях. Причём одна и та же ситуация для одного человека может являться ситуацией  риска, а для другого – неопределённости, причём она очень легко может  перейти из одного вида в другой.

Выделяют следующие источники  неопределённости: 
- экономическая среда; 
-и нормативно-законодательная среда; 
- технико-технологическая среда; 
- внутренняя среда.

Всё, с чем взаимодействует наш  бизнес, служит источником неопределённости. Но основным источником, который оказывает  особо сильное ("десятикратное", "10Х" по терминологии Эндрю Гроува) влияние на организацию, является возможность удовлетворить потребность, на которой получает доход наш бизнес, принципиально иным способом.

Как же фирма может снизить неопределённость для себя?

Основным приёмом, конечно, является получение дополнительной информации. Всего один бит информации уменьшает  неопределённость вдвое. Но здесь встают другие вопросы: во-первых, сколько  будет стоить эта информация, а  во-вторых, сколько времени потребуется  для её получения. И здесь необходимо соблюдать баланс точность/время  и точность/цена. Нет смысла получать очень точную информацию, если она  будет стоить больше возможных потерь или к моменту получения полной информации момент для принятия решения  будет упущен.

Среди других приёмов "обороны" от неопределённости можно отметить создание зоны стабильности – это  вертикальная и горизонтальная интеграция ("одна из целей и задач вертикальной интеграции – устранение неопределённости. Для обеспечения снабжения материалами и комплектующими изделиями, обеспечения сбыта товаров необходим контроль экономических процессов").

Другим методом является система  резервов – привычной но не слишком эффективный способ. Одновременно и сама стратегия позволяет снять субъективную неопределённость, поскольку в ходе её формирования руководящий персонал определяет цели, критерии, мотивы деятельности.

 

2. Точка стратегического воздействия.

Итак, неопределённость оказывает  значительное влияние на фирму и  должна учитываться при выборе экономической  стратегии компании. Но во много  раз больше влияние неопределённости в точке стратегического воздействия (SIP, strategic inflection point). Понятие точки стратегического воздействия (в отечественной литературе получила распространение аббревиатура SI-точка) было введено Эндрю Гроувом, СЕО корпорации Intel в его книге "Выживают только параноики", сразу ставшей бестселлером на Западе.

Точка стратегического  воздействия – это время в жизни любого бизнеса, когда его основы собираются измениться. Это изменение может означать возможность подняться к новым вершинам. Но с той же вероятностью это может быть сигналом начала конца.

Точка стратегического воздействия  является полномасштабным изменением способа, которым осуществляется бизнес, так что простого принятия новой  технологии или осуществления конкурентной борьбы прежними способами может  оказаться недостаточно. Невнимание к точке стратегического воздействия  может оказаться смертельным. Но точка стратегического воздействия  не всегда ведёт к катастрофе. Она  создаёт возможности для компаний, готовых действовать по новым  правилам. 
Таким образом, точка стратегического воздействия является разрушительной и созидательной силой одновременно. И она неизбежна. В технологии, то, что может быть сделано, будет сделано. Фирма не может остановить изменения. Фирма не может спрятаться от них. Вместо этого она должна сфокусироваться на готовности к этим изменениям. При этом никакое количество формального планирования не может предугадать эти изменения. Но это не означает, что фирма не должна планировать. Она должна планировать как это делает пожарная охрана: она не знает где будет следующий пожар, но она точно знает, что пожар будет. Соответственно она распределяет свои силы так, чтобы среагировать на непредвиденное событие как на ординарное.

Всё это касается не только фирмы, но и человека. Даже если он не топ-менеджер, а обыкновенный наёмный работник, рано или поздно он столкнется с  точкой стратегического воздействия. Кто знает, на что будет похожа его работа после того, как в его отрасли произойдёт катаклизм и поглотит компанию на которую этот человек работал? Кто знает, будет ли вообще существовать эта работа и, откровенно говоря, кого это заботит?

Основной задачей  высшего руководства фирмы является своевременное выявление точки стратегического воздействия и выбор новой экономической стратегии фирмы в условиях неопределённости того, что последует за этой точкой.

 
2. Психологические основы выбора в условиях неопределённости. 
 
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе стратегии создаются – нужно создать их как можно больше.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей стратегии, стратегия наполняется конкретным содержанием. 
Анализ задачи принятия решений в условиях неопределённости требует, чтобы принимающий решение:

(1) составил список доступных  ему возможностей сбора информации, экспериментирования и действий;

(2) составил список событий, которые  могут, по-видимому, произойти; 

(3) определил, в какой последовательности  во времени располагаются события,  в исходах которых содержится  доступная ему информация, и те  последовательные действия, которые  он может предпринять; 

(4) решил, насколько ему нравятся  последствия различных доступных  ему действий;

(5) оценил шансы каждого конкретного неопределённого события.

Вообще говоря, существуют 2 основные разновидности решений в зависимости  от видов проблем. Рутинные или повторяющиеся  проблемы относятся к категории  структурированных, а возможности и кризис – неструктурированных. Соответственно для структурированных проблем требуются программируемые решения, для неструктурированных – непрограммируемые. Программируемые решения осуществляются средним и низшим уровнем менеджмента в условиях определённости, непрограммируемые (фактически  это стратегические решения) – высшим руководством в условиях неопределённости. 
Готовность человека действовать в условиях неопределённости проявляется там, где субъект относительно свободен от планов и схем. При этом возможна инверсия личностной склонности к риску в показатель "рискованности/осторожности" стратегий многоэтапных решений: самые "рисковые" по личностному тесту субъекты могут проявлять самые осторожные стратегии, усиливая самоконтроль в субъективно более неопределённой ситуации. Причём, как ни странно, люди принимают во внимание только две переменные: субъективную вероятность проигрыша и величину проигрыша. Зато величина выигрыша не оказывает никакого влияния на восприятие неопределённости.

При принятии решений в  условиях неопределённости очень важно  принять решение своевременно. С одной стороны, если затянуть с выбором, то можно пропустить момент и принять решение когда фирма уже будет находиться за точкой стратегического воздействия. С другой стороны, при спешке с принятием решения возникает опасность недодуманности решений.

Итак, при принятии решений в  условиях неопределённости на первое место выходят не разумные обоснования, а интуиция и субъективные предпочтения.

"В результате опросов, проведённых  в Германии в начале 90-х годов,  выяснено, что 30% принимаемых решений  менеджеры рационально обосновать  не могут. Эффективность этих  решений определяется зачастую  опытом и интуицией". Не используется  в этих случаях и планирование: "Корпоративное планирование  мертво и вскоре будет похоронено," – заявляет Барри Пирсон. Эндрю Гроув, топ-менеджер одной из ведущих мировых корпораций, вообще по-видимому принимает решения на основе паранойи.

Тем не менее, и в условиях неопределённости можно принять более-менее обоснованное решение. Для этого необходимо перевести ситуацию неопределённости в ситуацию субъективного риска. "Если вам необходимо принять решение и перед вами лично стоит некоторая конкретная задача, требующая практических действий, то свои субъективные ощущения относительно встречающихся в ней неопределённостей просто необходимо сформулировать в терминах субъективных вероятностей и использовать эти вероятности при анализе своей задачи и выборе действия, которое вам необходимо предпринять". 
Перевод ситуации неопределённости в ситуацию субъективного риска можно продемонстрировать на следующем примере.

Пусть снова в одной комнате  стоят два вида урн: одни урны только с чёрными шарами, другие – только с красными. Таким образом вероятность вытянуть из урны первого типа чёрный шар, а из урны второго типа красный шар равна 1. На каждой урне висит хорошо различимая метка, указывающая тип урны. В другой комнате находится человек, не знающий количества урн каждого типа в комнате. На некоторое время дверь в комнату с урнами приоткрывают и человек может видеть урны с метками, но не может успеть посчитать точное количество урн каждого типа. Таким образом, он не знает вероятностей выноса урны того или другого типа и находится в условиях неопределённости. Пусть ему предлагают сыграть: если человек вытягивает чёрный шар, то он получает N рублей, в противном случае – платит. Когда ему выносят урну с оторванной меткой, он знает вероятность вытащить чёрный шар из урны конкретного типа (из первого типа – 1, из второго – 0), но не знает вероятности выноса урны первого типа. Тогда этому человеку дают ещё одну урну (калибровочную), в которой находится один чёрный шар и 9 красных и предлагают тянуть шар на выбор из любой урны. Если человек предпочитает тянуть из первой урны, то ему предлагают другую калибровочную урну с 2мя чёрными шарами и 8 красными и т.д. Предположим, когда в калибровочной урне находится 8 чёрных и 2 красных шара, человек предпочитает тянуть шар из неё. Это будет означать, что он оценивает вероятность выноса урны первого типа (с чёрными шарами) в 70-80%. При 8 чёрных шарах в калибровочной урне для человека вероятность вытащить чёрный шар сравнивается с субъективной вероятностью выноса урны первого типа. 
Таким образом, хотя фактически человек находится в условиях неопределённости (он не знает настоящей вероятности выноса урны того или иного типа), он переводит её для себя в ситуацию субъективного риска, присваивая некоторым событиям определённые вероятности на основе своих субъективных ощущений.

 А для ситуаций риска разработаны  многие более формализованные  методики выбора среди конкурирующих  альтернатив, что психологически  для человека облегчает выбор,  поскольку теперь он принимает  решение не только на основе  собственного усмотрения, но и  на основе каких-то научных  разработок. Однако и в этом  случае человек всё-таки определяет  исход принятия решения, так  как именно он присваивает  вероятности наступлению определённых  событий. И делает он это  на основе своего субъективного  мнения. Поэтому при принятии  решений в условиях неопределённости  ключевое значение имеет опыт, квалификация и интуиция менеджера,  осуществляющего выбор экономической  стратегии фирмы.