Роль финансового планирования на предприятии

Подсистемы интегрированного планирования тесно связаны между собой: базой стратегического планирования является планирование генеральных целей, в свою очередь оперативное планирование является конкретной реализацией на данный отрезок времени целей стратегического планирования и т. д. Финансовые показатели оперативного планирования вытекают из показателей стратегического планирования и призваны обеспечить достижение этих показателей; при этом, чем короче временной отрезок финансового планирования, тем более полными и развернутыми становятся показатели финансовых результатов. Связь с внешней средой и обратная связь осуществляется с помощью циркулирующих информационных потоков, необходимых для получения данных извне и выработки внутри системы управляющих воздействий.

В связи с анализом подсистем системы интегрированного планирования следует обратить внимание на некоторые другие дискуссионные вопросы. Нередко разницу стратегического и оперативного планирования связывают лишь с временными различиями. Между тем, выделение стратегического и оперативного планирования связано не с временным отрезком времени, а,  прежде всего с содержанием и целевыми установками планов. Не затрагивая теоретические аспекты стратегического планирования, которые достаточно полно раскрыты в зарубежной литературе, отметим только, что главное предназначение стратегического планирования – обоснование того, какие товары (услуги) должны производиться,  и где они могут быть реализованы.

Предназначение оперативного планирования – установление таких показателей деятельности структурных подразделений предприятия, которые при данном уровне производственного потенциала обеспечат его платежеспособность и ликвидность и приведут к достижению наилучших финансовых результатов.

В этой связи надо также отметить, что стратегическое и долгосрочное планирование – это не одно и то же, стратегический план включает концептуальные цели и более содержателен, хотя также направлен на долгосрочную перспективу.

Другой понятийный аспект – отличие планирования и бюджетирования, которые нередко используют как синонимы. Однако в англоязычной экономической литературе четко разграничивают план и бюджет.

План определяется в более широком смысле и включает комплекс действий, направленных на достижение определенных целей, причем эти действия могут раскрываться не только в виде цифровых показателей, но и в виде Бюджет понимается более «узко», как технический инструмент количественного выражения плана действий, обычно в стоимостном выражении.

С точки зрения количественных параметров интегрированное планирование текущей деятельности заключается в построении системы взаимосвязанных бюджетов. Формирование таких бюджетов на определенный отрезок времени и называется бюджетированием.

Для раскрытия сущности и содержания планирования важно рассмотреть планирование как элемент управления предприятием.

В связи с вышеизложенным процесс внутрифирменного планирования представляет собой совокупность последовательных действий по установлению показателей деятельности предприятия и его структурных подразделений, которые при данном потенциале приведут к максимизации финансовых результатов. Исходя из этого, основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

- обеспечение необходимыми финансовыми  ресурсами производственной, инвестиционной  и финансовой деятельности;

- определений путей эффективного  вложения капитала, оценка степени  рационального его использования;

- Выявление внутрихозяйственных  резервов увеличение прибыли  за счет экономного использования  денежных средств;

- установление эффективных финансовых  отношений с бюджетом, банками  и контрагентами;

- соблюдение интересов акционеров  и других инвесторов;

- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

 Эффективность планирования  определяется обоснованностью методологии  его организации и принятия  плановых решений. Однако в настоящее  время к процессу планирования  применяют только некоторые научные подходы: маркетинговый, нормативный, административный и др. Между тем, усложнение управления современными предприятиями, формирование вертикально-интегрированных структур, усиление конкуренции, в том числе с зарубежными компаниями, требует подхода, аккумулирующего положительные стороны других подходов и адекватно отвечающего современным условиям. Таким, на наш взгляд, является интегрированный подход.

Интегрированный подход к процессу внутрифирменного планирования направлен на исследование, определение сущности и использование в планировании следующих взаимосвязей:

между отдельными подсистемами и показателями системы планирования;

Между факторами, влияющими на определенный плановый показатель, конкретизацией этих взаимосвязей и использованием на этой основе формализованных процедур планирования, позволяющих путем воздействия на факторы с учетом их значимости принимать оптимальные плановые решения;

Между конечными и траекторными показателями развития предприятия.

Необходимо указать еще на одну важную особенность интегрированного планирования, неосвещенную в нашей литературе: система планов должна соответствовать организационной структуре предприятия. Строение системы планов (структура планов), понимаемое при системном подходе как целенаправленная структура потенциала, процессов и объектов, в свою очередь оказывает влияние на формирование организационной структуры предприятия. Организационная структура предприятия и система планирования взаимно влияют одна на другую. На основании вышеизложенного нами сформулировано определение интегрированного планирования.

Интегрированное планирование – это сложная организационно-завершенная система планов, интегрированных на достижение единой цели, улучшение финансовых результатов, разрабатываемых синхронно по содержанию и во времени и гибко реагирующих на изменения внешней и внутренней среды.

В виду того, что интегрированное планирование (ИП) ориентировано на процесс управления, эффективное функционирование которого обеспечивает достижение поставленных целей, формы проявления ИП (например, антикризисное или стабилизационное планирование) обусловлены общим состоянием и функционально целевой направленностью процесса управления. Поэтому в основу классификации форм (проявлений) ИП положены характеристики процесса управления: цели, функциональная среда, параметры и уровень управления, состояние объекта управления, временной период и т. д.

По отношению к целям планирования можно выделить генеральное целевое, стратегическое, оперативное планирование, а также финансовое, социальное и бизнес-планирование. К планированию генеральных целей относится определение всех общих экономических и неэкономических целей, то есть концепция предприятия.

Сюда входит планирование важнейших материальных, стоимостных и социальных целей.

В современных условиях одной из эффективных форм координации планов взаимосвязанных структур является бюджетирование. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление организацией в монетарном измерении. Процедура бюджетирования является правилом для западных компаний и в последние годы становится нормой для многих российских предприятий. По Постановлению Правительства РФ для бюджетных организаций бюджетирование является обязательным элементом планирования.

Не рассматривая всех аспектов бюджетирования, которые являются самостоятельной областью исследования, остановимся только на его функции координации планов взаимосвязанных структур. Бюджетирование является важнейшим инструментом координации планов:

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам ответственности (ЦО) – структурным подразделениям или группам подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Координирующая роль бюджетирования как инструмента интегрированного планирования заключается в подчинении деятельности отдельных подразделений общим монетарным целям, привлечением работников более низкого звена к разработке планов и выявлению резервов, создании информационной базы для контроля исполнения и управленческого воздействия. 
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства.

Таким образом, значение финансового планирования состоит в том, что в его процессе выработанные стратегические цели воплощаются в форму конкретных финансово-экономических показателей: объем продаж, себестоимость, прибыль, инвестиции и др.; устанавливаются стандарты для упорядочивания финансовой информации в виде финансовых планов и отчетов об их исполнении; определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, необходимые для реализации долгосрочных и оперативных планов предприятия; оперативные финансовые планы (на месяц, квартал) создают базу для разработки и корректировки общефирменной финансовой стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография

 

1 Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия [Текст]: Учебник. – М.: ДИС, 2007. - 210 с.

2 Башкатова, Л.И. Отчет о прибыли  и убытках [Текст] // Бухгалтерский  учет. – 2010. - №1. – С.22-30.

3 Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. - 240 с.

4 Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятия [Текст]: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. - 656 с.

5 Горфинкеля В.Я. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.

6 Графова Г.Ф. Анализ финансовых результатов предприятия в новых положениях по бухгалтерскому учету [Текст] // Финансы.- 2011.- №9.- с. 53-55.

7 Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ  финансовой отчетности [Текст]: Учебник. – М.: Дело и Сервис, 2008. - 368 с.

8 Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Финансы  организаций (предприятий) [Текст]: Учебник. – М.: КноРус, 2009. - 208 с.

9 Кириченко Т.В., Финансовый менеджмент [Текст]: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2008. - 628 с.

10 Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры [Текст]: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.