Пути повышения конкурентоспособности

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой деятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов15.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов16.

Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.

 

Рис. 1.3. Схема модели пяти сил конкуренции17

 

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров)18:

- эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты  на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;

- предпочтение потребителей. Поскольку  потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;

- значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;

- доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;

- трудности доступа к производственному  опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

- отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;

- государственная политика регулирования. Государственные органы могут  затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и т.п.

Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации19.

Конечной целью системы менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала.

Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне.

 

 

Глава 2. Анализ существующей системы конкурентоспособности компании ЗАО «Кинешемский хлебокомбинат».

 

2.1 Краткая характеристика компании  ЗАО ТД «Перекресток»

 

     ЗАО «Кинешемский  хлебокомбинат» – один из ведущих  производителей хлебобулочной и  кондитерской продукции Ивановской  области с ежедневным выпуском  продукции свыше 15 тонн. Предприятие  ведет свою историю с 1929 года. Продукция предприятия пользуется неизменным спросом  не только в Ивановской области, но и в соседних регионах (Костромская область).

Непрерывная работа над ассортиментом продукции, контроль качества как продукции так и поставляемого сырья, своевременная доставка – это основные принципы работы предприятия.

Работа предприятия началась еще в довоенные годы. В 1957 году был запущен новый завод, что позволило разделить производство и выпускать на одном – ржано-пшеничный хлеб, а на втором – изделия из пшеничной муки и высокосдобные.

     Основными видами вырабатываемой продукции являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Всего вырабатывается более 60 наименований хлебобулочных изделий, более 40 наименований кондитерских изделий.

 На  предприятии систематически  обновляется  ассортимент вырабатываемой продукции. С 2012 года разработаны и освоены новые виды продукции:

- линейка хлебов «Фитнес», включающая  в себя три наименования –  Хлеб бездрожжевой с пониженным  содержанием жира, Хлеб Овсяный, Булочка гречневая;

- линейка хлебом «Минус лишний вес» - Хлеб цельнозерновой, Хлеб с сушеными овощами, Багет Мультизерновой;

-линейка хлебов премиум класса  – Хлеб Земгальский, Хлеб Губернский;

-линейка хлебов «Здоровое питание» - Хлеб с отрубями, Булочка, обогащенная  витаминами  и минералами, Булочка  без сахара «Усладушка ладушка»;

-широкий ассортимент слоеных  изделий.

За  период с 2012 года установлено новое  современное оборудование:

ротационная печь, раскаточная машина, упаковочное оборудование.

За  период 2000-2012 года значительно расширилась сеть торговых точек. В настоящее время работают два фирменных магазина и три фирменных киоска, расположенные в разных точках города.

У предприятия налажены партнерские отношения в Ивановской и Костромской областях. В планах расширения сбытовой сети – Ярославль и Нижегородская область.

 Основа  успеха предприятия  – его коллектив, люди благодаря усилиям которых  достигаются высокие показатели в работе предприятия в целом. В настоящее время на предприятии трудятся более 300 человек.

 Продукция, вырабатываемая ЗАО  «Кинешемский хлебокомбинат», демонстрируется  на выставках и ярмарках как  городского и областного, так и федерального значения. Многократно продукция предприятия занимала призовые мест, включая Международный смотр качества.

 Благодаря своему неизменно  высокому качеству продукция  предприятия пользуется большим  спросом у населения.

 Вся продукция проходит обязательную сертификацию, ежедневно проверяется на соответствие стандарту качества. Для выработки изделий используется  натуральное, экологически чистое сырье.

Организационная структура управления ЗАО «Кинешемский хлебокомбинат» представлена в приложении 3.

Главой предприятия является исполнительный директор Общества. Исполнительный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.

Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют коммерческий директор, директор по экономике и финансам.

Главный бухгалтер обеспечивает:

- контроль и отражение на  счетах бухгалтерского учета  всех осуществляемых предприятием  хозяйственных операций;

- предоставление оперативной информации;

- составление в установленные  сроки финансовой отчетности;

- проведение экономического анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления ЗАО «Кинешемский хлебокомбинат» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Функциональная организационная структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.

Далее в таблице 2.1 представлен анализ финансового состояния компании ЗАО «Кинешемский хлебокомбинат».

 

Таблица 2.1 Анализ финансового состояния компании ЗАО «Кинешемский хлебокомбинат»

Показатели	Единица измерения	г.	г.	Абсолютное отклонение (2–1)	Темп роста (2:1) × 100, %
А	Б	1	2	3	4
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.
2. Чистая прибыль	Тыс. руб.
3. Средняя стоимость имущества, в  т. ч.	Тыс. руб.
4. Средняя стоимость внеоборотных  активов	Тыс. руб.
5. Средняя стоимость оборотных  активов	Тыс. руб.
6. Средняя стоимость убытков	Тыс. руб.
7. Удельный вес убытков в стоимости имущества	%
8. Средняя величина собственного  капитала	Тыс. руб.
9. Средняя величина долгосрочных  кредитов и займов	Тыс. руб.
10. Средняя величина обязательств  краткосрочного характера	Тыс. руб.
11. Оборачиваемость имущества (стр.1 : стр.3)	Оборот
12. Долевое участие собственного  капитала в формировании имущества (стр.8:стр.3×100)	%
13. Рентабельность собственного капитала (стр.8:стр.2×100)	%
14. Текущая ликвидность активов (стр.5:стр.10)