Для минимизации финансовых
рисков я рекомендую владельцам и руководителям
компаний после выплаты дивидендов акционерам
создать из полученной годовой прибыли
реальные резервы в достаточных объемах.
Для этого необходимо сделать точные расчеты.
Наиболее часто получаемый коридор значений
— 3-10% активов в зависимости от общего
уровня риска бизнеса. Затем оставшуюся
прибыль можно вкладывать в бизнес, причем
сначала в основной (донорский), поддерживая
его стабильность и рост, и только потом
— в новые проекты.
Для эффективного управления
резервами нужны грамотные специалисты
(например, по ценным бумагам). Если их
в компании нет, то помещать наличность
рекомендую в ПИФы и банковские депозиты.
Оптимальная структура капитала
- такое сочетание долговых обязательств
и собственного капитала, которое максимизирует
общую стоимость фирмы.
Если подходить к вопросу определения
оптимальной структуры капитала с позиции
относительной стоимости источников финансирования,
то необходимо учитывать, что долговые
обязательства более дешевы, чем акции.
Значит, цена заемного капитала в среднем
ниже, чем цена собственного капитала.
Отсюда следует, что замена акций более
дешевым заемным капиталом уменьшает
средневзвешенную стоимость капитала,
что ведет к росту эффективности предпринимательской
деятельности и, следовательно, к максимизации
цены предприятия. Поэтому ряд теорий
финансового менеджмента строится на
выводе, что оптимальная структура капитала
предполагает использование заемного
капитала в максимально возможных размерах.
Но в практической деятельности
следует исходить из учета того, что замена
акций более дешевым заемным капиталом
снижает стоимость фирмы, которая определяется
рыночной стоимостью собственного капитала
этой фирмы.
Кроме того, рост долга увеличивает
риск банкротства, что может заметно повлиять
на цену, которую потенциальные инвесторы
согласятся заплатить за обыкновенные
акции этой фирмы.
С использованием заемного
капитала связаны также важные нефинансовые
расходы как результат ограничения свободы
действий менеджеров в соглашениях о
займе. Это могут быть обязательства создания
дополнительных резервных фондов на погашение
долга или ограничивающие условия в объявлении
дивидендов, что несомненно снижает стоимость
бизнеса.
Поэтому невозможно выработать
формулу определения оптимальной структуры
капитала для конкретного предприятия.
Менеджер, определяя, насколько структура
капитала фирмы близка к оптимальной,
должен в определенной степени полагаться
на интуицию, которая в свою очередь строится
на информации, учитывающей как внутрифирменные,
так и макроэкономические факторы.
Кроме того, привлечение финансовых
ресурсов из разных источников имеет организационно-правовые,
макроэкономические и инвестиционные
ограничения.
К ограничениям организационно-правового
характера относятся законодательно закрепленные
требования к величине и порядку формирования
отдельных элементов собственного и заемного
капитала, а также контроль над управлением
компанией со стороны собственников.
В число макроэкономических
ограничений входят инвестиционный климат
в стране, страновой риск, эмиссионно-кредитная
политика государства, действующая система
налогообложения, величина ставки рефинансирования
ЦБ, уровень инфляции.
Объем финансовых ресурсов,
которые компания может привлечь из различных
источников, и срок, на который они могут
быть вовлечены в деловой оборот, зависит
как от развитости финансового и кредитного
рынков, так и от доступности этих средств
для конкретного предприятия. Одним из
важных ограничений формирования финансовой
структуры капитала является соответствие
сферы и характера деятельности предприятия
инвестиционным предпочтениям акционеров
и/или степень доверия предприятию со
стороны кредиторов.
Таким образом, никакая теория
не может обеспечить комплексного подхода
к решению проблемы оптимальной структуры
капитала предприятия. Поэтому на практике
формирование экономически рациональной
структуры капитала ведется на основе
одного из следующих принципов:
1. Принцип максимизации
уровня прогнозируемой рентабельности
капитала.
2. Принцип минимизации
стоимости капитала.
3. Принцип минимизации
уровня финансовых рисков.
Вместе с тем, существует целый
ряд финансовых инструментов, с помощью
которых можно повысить эффективность
управления финансовой структурой капитала
предприятия. Среди них - использование
финансовых коэффициентов, с помощью
которых можно оценить влияние процесса
изменения финансовой структуры капитала
на финансовое положение предприятия
и степень защищенности интересов кредиторов
и инвесторов.
7. Механизм управления
финансовыми результатами организации
К основным методам управления
финансовыми результатами деятельности
организации относятся: планирование
прибыли, распределение прибыли; управление
прибылью на основе организации центров
ответственности; факторный анализ прибыли.
1) Планирование прибыли —
составная часть финансового планирования
и важный участок финансово-экономической
работы в организации. Прибыль планируют
раздельно по видам деятельности организации.
В процессе, разработки планов по прибыли
важно не только учесть все факторы, влияющие
на величину возможных финансовых результатов,
и, рассмотрев варианты производственной
программы и выбрать наилучшей вариант,
обеспечивающий максимальную прибыль.
При относительно стабильных
ценах и прогнозируемых условиях хозяйствования
прибыль планируется на год в рамках текущего
финансового плана. Современная ситуация
в экономике затрудняет долгосрочное
планирование, и организации могут составлять
реальные планы прибыли по кварталам.
Поскольку планирование прибыли призвано
к расчету авансовых платежей по налогу
на прибыль и порядку внесения их в бюджет,
то составление квартальных планов становится
необходимым. Плательщики налога на прибыль
заинтересованы в том, чтобы разница между
заявленным ими размером авансовых платежей
налога и фактическими платежами была
минимальной. Однако более важная цель
планирования прибыли — определение возможностей
организации в финансировании своих потребностей.
Объектом планирования являются
планируемые элементы балансовой прибыли,
главным образом прибыль от реализации
продукции, выполнения работ, оказания
услуг.
Основные этапы планирования:
- расчет базовых показателей
за предшествующий год;
- постановка целей хозяйственной
деятельности на планируемый
год;
- прогнозирование индексов
инфляции; расчет плановой прибыли
и рентабельности по вариантам;
- выбор оптимального варианта.
В качестве базовых показателей
используют выручку от реализации продукции,
работ, услуг (без налога на добавленную
стоимость, акцизов, таможенных пошлин),
себестоимость реализованной продукции,
прибыль от реализации продукции, работ,
услуг, прочую прибыль и валовую прибыль,
структуру себестоимости (процентное
соотношение материальных расходов, заработной
платы с начислениями, амортизационных
отчислений, прочих расходов), стоимость
активов организации на конец года, финансовый
рычаг (отношение стоимости всех активов
организации к собственному капиталу),
рентабельность всего капитала и рентабельность
собственного капитала.
2) Распределение и использование
прибыли является важным хозяйственным
процессом, обеспечивающим как покрытие
потребностей организации, так и
формирование дохода страны. Экономически
обоснованная система распределения
прибыли в первую очередь должна
гарантировать выполнение финансовых
обязательств перед государством
и максимально обеспечить производственные,
материальные и социальные нужды
организации.
Объектом распределения является
балансовая прибыль организации. Под распределением
прибыли понимается ее направление в бюджет
и по статьям использования в организации.
Законодательно распределение прибыли
регулируется в той ее части, которая поступает
в бюджеты разных уровней в виде налогов
и других обязательных платежей. Определение
направлений расходования прибыли, остающейся
в распоряжении организации, структуры
статей ее использования находится в компетенции
организации.
Вся прибыль, остающаяся в распоряжении
организации, подразделяется на две части.
Первая часть увеличивает имущество организации
и участвует в процессе накопления, вторая
часть характеризует долю прибыли, используемой
на потребление. Остаток прибыли не использованной
на увеличение имущества, имеет резервное
значение и может быть использован в последующие
годы для покрытия возможных убытков,
финансирования различных расходов.
Нераспределенная прибыль прошлых
лет, оставшаяся на накопление, образует
фонд накопления. Структура фонда накопления
строится в зависимости от источников,
а разделение на фонды не является обязательным,
но это предпочтительнее с точки зрения
эффективности использования и учета.
Источники фондов формируют следующие
фонды:
1) амортизационный;
2) инвестиционный;
3) резервный;
4) страховой;
5) ассоциативный или отраслевой;
6) пенсионный и прочие.
Амортизационный фонд организации
формируется из средств амортизационных
отчислений. В организации формируется
фонд инвестирования в капитальные вложения
или в основные фонды производственного
и непроизводственного назначения. Кроме
того, формируются фонды на закупку оборудования,
фонды пополнения собственных оборотных
средств или их прироста, фонд освоения
новой техники и технологий. Формируются
специальные фонды для работы на финансовом
рынке.
При формировании инвестиционных
фондов могут привлекаться как собственные,
так и заемные ресурсы. Средства, привлекаемые
в инвестиционные фонды, должны учитываться
отдельно, каждый фонд создается для определенной
цели. Привлечение иностранных инвестиций
возможно только для транснациональных
корпораций или крупных компаний, т.к.
они имеют возможность формировать реальную
прибыль и передавать собственнику.
Резервный фонд формируется
за счет чистой прибыли. Каждая организация
обязана сформировать резервный фонд
для покрытия каких-либо расходов в пределах
до 25% от уставного капитала. Отраслевые
фонды создаются только там, где существует
отраслевая структура.
3). Управление по центрам ответственности
является одной из подсистем,
обеспечивающих внутрифирменное
планирование. В рамках данной
подсистемы можно оценить вклад
каждого подразделения в конечные
результаты деятельности организации.
Выделение центров финансовой
ответственности необходимо при
регулировании конечных финансовых
результатов на основе оценочных
показателей, ответственность за
которые несут руководители структурных
подразделений организации.
Управление предприятием через
центры финансовой ответственности является
эффективным инструментом оперативного
управления бизнесом. Данная система управления
позволяет иметь системную информацию
о темпах развития организации, проводить
анализ, за счет каких факторов достигнут
определенный результат, выявлять какое
звено предприятия тормозит его развитие,
воздействуя на определенные центры ответственности
можно достичь максимального результата
и качественно новых результатов [19, с.
132].
Центр финансовой ответственности
– это структурное подразделение организации:
- осуществляющие операции
по оптимизации прибыли;
- способное оказывать
непосредственное воздействие на
рентабельность;
- отвечающее перед вышестоящим
руководством за реализацию установленных
целей и соблюдение уровней
расходов в пределах установленных
лимитов.
Цель системы управления по
центрам финансовой ответственности состоит
в повышении эффективности управления
подразделениями организации на основе
обобщения данных о результатах деятельности
каждого центра ответственности с тем,
чтобы возникающие отклонения можно было
отнести на конкретного руководителя.
Наиболее распространенной
является классификация центров финансовой
ответственности в зависимости от полномочий
и ответственности:
- центр затрат – это
структурное подразделение, руководитель
которого отвечает только за
затраты;
- центр дохода – это
структурное подразделение, которое
отвечает только за выручку
от продажи продукции, товаров, услуг
и за затраты, связанные с их
сбытом;
- центр прибыли – это
структурное подразделение, которое
ответственно за финансовые результаты
своей деятельности;
- центр инвестиций –
это структурное подразделение,
которое несет ответственность
за капиталовложения;
- центр контроля и управления
– это сфера деятельности, несущая
ответственность за конкретные
виды работ и их результаты.
Управление прибылью на основе
ведения центров финансовой ответственности
затрагивает работу внутренних структурных
служб и подразделений организации, обеспечивающих
разработку и принятие управленческих
решений по отдельным аспектам формирования,
распределения и использования прибыли
и несущих ответственность за результаты
этих решений.
Целью применения методики
управления прибылью по центрам ответственности
является оценка, прогнозирование и достижение
оптимальной прибыли, рентабельности
и эффективности деятельности центров
финансовой ответственности и организации
в целом.